Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.
Обобщенная классификация целей
Признаки классификации целей | Группы и виды целей |
1. Содержание | Экономические Технические Социальные Научные Организационные Экологические Политические |
2. Период установления | Стратегические Тактические Оперативные |
3. Приоритетность | Особо приоритетные Приоритетные прочие |
4. Измеримость | Количественные Качественные |
5. Характер интересов (среда) | Внешние Внутренние |
6. Повторяемость | Постоянно повторяющиеся Разовые |
7. Временной период | Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные |
8. По функциональной направленности | Финансовые Инновационные Маркетинговые Производственные Административные |
9. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции | На стадии проектирования и создания На стадии роста На стадии зрелости На стадии завершения жизненного цикла |
10. Иерархия | Цели всей организации Цели отдельных подразделений, проектов Личные цели работника |
11. Масштаб | Общефирменные Внутрифирменные Групповые Индивидуальные |
Стратегические цели (от пяти до десяти лет) содержат в основном качественные установки; тактические цели (от года до пяти лет) содержат логическое развертывание стратегических целей; оперативные цели- это конкретизация стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе, содержат в основном количественные показатели.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов. В коммерческих фирмах превалируют экономические интересы (стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам), в соответствии с этим формируется состав экономических целей, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей- подготовка и обучение персонала, повышение квалификации, взаимоотношения в коллективе, условия труда; планируемые организационные изменения- в структуре, в системе управления; преобразования в области научных исследований и технологий.
По значимости цели классифицируют на особо приоритетные- с ними связано получение общего результата развития организации; приоритетные- необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные- важные, но не срочные, требующие постоянного контроля.
Группировка по критерию повторяемости имеет значение для разработки методов реализации целей. Для постоянных и периодически повторяющихся целей разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, способные их реализовывать; новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые ресурсы.
По среде цели классифицируются на внутренние- цели самой организации и внешние цели, связанные с ее деловым окружением- поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками.
Группировка по критерию структуры позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить цели входящих в ее состав структурных подразделений.
Функциональный подход требует установления целей для всех функциональных подсистем. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровня, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.
Цели существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла:
-на первой стадии фирма нацелена на то, чтобы выйти на рынки, установить деловые отношения с партнерами, найти необходимые средства для стартовой деятельности, выжить;
Для второй-роста- приоритетными являются отражающиеся успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты : расширение поля деятельности, достижение стабильности и прибыльности, совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных специалистов, стратегическое планирование деятельности, поиск новых финансовых источников для роста;
-на стадии зрелости: контроль за финансами , использование конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста, дальнейшее совершенствование структуры управления, введение новых систем и методов управления;
-завершение жизненного цикла: продажа имущества, увольнение работников, продажа фирмы др. собственнику.
Цели организации конкретизируют ее дальнейшую деятельность и должны соответствовать следующим требованиям:
1) быть конкретными, четко определенными и подлежать определению;
2) иметь различную продолжительность действия
Оперативный, текущий - до одного года;
Среднесрочные - от одного до пяти лет;
Долгосрочные - от пяти до десяти лет;
Перспективные - на неопределенный период, направлены на будущее, неограниченные во времени;
3) быть реальными (чего можно достичь с имеющимися организационными ресурсами);
4) не должны возникать противоречия между ними, а наоборот, они должны взаимодополнять друг друга
Управление по целям ориентируется на достижение совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель от высшего звена до низшего должен иметь четкие цели в пределах его полномочия нь. Процесс планирования по целям происходит в четыре этапаи:
1) определение полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) разработка целей менеджмента в рамках установленных полномочий;
3) составление реальных планов достижения определенных целей;
4) установление контроля, осуществления анализа, оценки работы и ее результатов каждого менеджера подразделений
Концепция управления по целям предполагает:
Использование творческого потенциала коллектива. На этот фактор ориентирован конечные результаты фирмы;
Наличие сильной;
Организация должна иметь 4-6 основных целей;
Ключевые результаты фирмы определяются по следующим трем показателям:
1) коммерческая деятельность (оборот фирмы, покрытие расходов, постоянные и временные издержки производства, доля на рынке сбыта, рентабельность и платежеспособность фирмы, использование капитала);
2) функциональная деятельность фирмы (количество и качество продукции"использование проектных или производственных мощностей, сырья, материалов, энергии);
3) некоммерческая деятельность фирмы (эффективность работы персонала, мотивация работников, сотрудничество с другими организациями, опыт работы сотрудников, имидж предприятия)
Управление по целям начинается с анализа того, что разработан па определенный момент, перспективного будущего, и корректировках следует внести при реализации целей. Следующим шагом является составление декларация аций. Декларация - это документ, имеющий индивидуальные и коллективные цели работников организации и подразделений. Все цели, сформированные в декларации, классифицируются по следующим направлениямми:
Конечный результат фирмы (например, выпуск определенного объема продукции или предоставления услуг);
На осуществление определенного вида работы или участки работы (например, усовершенствование технологии);
На достижение определенного состояния объекта управления (повышение квалификации)
Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за дело, обязанности каждого, персональную ответственность, создание условий для поощрения
Положительными признаками управления с целями считаются:
Улучшение эффективности работы организации за счет того, что каждый имеет четкое представление о своих целях и цели;
Повышение мотивации к работе как результат участия в реализации цели;
Улучшение отношений между руководством и подчиненными;
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации
Отрицательными признаками управления по целям являются:
Неэффективность такой системы управления на тех предприятиях, где, как правило, цели ставят представители высшего звена, не поощряя их постановки и решения менеджеров среднего и нижнего. Лано ок
Неэффективность такой системы в случае, если нет личной мотивации;
Недостаток необходимой информации;
Плохое состояние контроля в организации;
Неэффективность такой системы на тех предприятиях, где нет инициативы, а также когда есть бюрократический стиль управления;
Неэффективность системы, если руководство концентрирует внимание на достижении краткосрочных и текущих результатов фирмы и не оценивает долгосрочные цели
Цели организации задают параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации вырабатываются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации, при этом достигается интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций.
Можно выделить систему целей организации:
выживание в условиях конкурентной борьбы; предупреждение банкротства и крупных финансовых неудач;
лидерство в борьбе с конкурентами;
максимизация «цены» или создание имиджа;
рост экономического потенциала;
рост объемов производства и реализаций;
максимизация прибыли;
минимизация расходов;
рентабельность.
Цели организации классифицируются:
2) периоду установления: стратегические, тактические, оперативные;
3) приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие;
4) измеримости: количественные и качественные;
5) характеру интересов: внешние и внутренние;
6) повторяемости: постоянно повторяющиеся и разовые;
7) временному периоду: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;
8) функциональной направленности: финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные;
9) стадиям жизненного цикла: на стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла;
10) иерархии: цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника;
11) масштабам: общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.
Разнообразие целей организации объясняется тем, что по содержанию элементы организации разнонаправлены по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость множества целей, различных по уровню управления, задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Используемые для классификации критерии могут быть также применены многими хозяйственными организациями. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки.
48. Стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.
Стратегический менеджмент охватывает три подсистемы: стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль.
Стратегическое планирование включает следующие виды деятельности:
распределение ресурсов - планирование распределения таких ресурсов, как материальные, финансовые, трудовые, информационные; адаптация к внешней среде - приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы; координация и регулирование - предполагают согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;
организационные изменения - предусматривают формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии - перераспределения функций управления, полномочий и ответственности работников.
Этапы стратегического управления: 1) определение миссии предприятия - этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;
2) формулирование целей и задач функционирования предприятия - этот процесс заключается в формировании целевой картины организации, которая должна включать
следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д.;
3) оценка и анализ внешней среды - это исходный процесс стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ средыпредполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);
4) оценка и анализ внутренней структуры (среды) - этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.;
5) разработка и анализ стратегических альтернатив - этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;
6) выбор стратегии - этот процесс предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;
7) реализация стратегии - этому процессу способствует соблюдение следующих требований:
а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
б) необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;
8) оценка и контроль выполнения стратегии - это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между достижением целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия служит контроль.
Управление любой организацией предполагает определение целей деятельности. В философской трактовке цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата, ради которого предпринимаются действия. Цель становится реальной во взаимосвязи со средствами, т.е. с вещами, материальными условиями, завоеваниями человеческой культуры, которые используются в ходе достижения этой цели. В ряде случаев цель обусловливается средствами , в других - цель направляет анализ, выбор и создание средств .
В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих, поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашает высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.
Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.
Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание, которое начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.
Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. На формулировку миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.
Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания. Далее задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период; разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений; проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней. Ориентир задает общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия.
В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции: отражают ее философию , концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею; уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, регулировать собственное поведение; составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников; сплачивают вокруг себя энтузиастов , побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения; официально провозглашенные цели легализуют необходимость и законность существования данной организации.
К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость , что позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях; реальность для данных условий , обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей ; проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулирование людей.
Цели можно классифицировать по видам .
1. Источники : внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
2. Комплексность : простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
3. Степень важности : стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
4. Срок действия : долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
5. Содержание : технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий); экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала); производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости); административные (достижение высокой управляемости организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, хорошая дисциплина); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, достижение лидерства в ценах); научно-технические (создание и внедрение в производство новых образцов продукции и усовершенствование существующих, доведение их до уровня требований мировых стандартов); социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием).
6. Приоритетность : необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
7. Направленность : на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.
8. Форма выражения : цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
9. Особенности взаимодействия : безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).
10. Уровни (иерархия) : миссия; общеорганизационные и специфические цели.
На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т. п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.
Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.
В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.
2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.
В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей": ствол дерева - миссии организации; крупные ветки - общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
"Дерево целей" - это основной инструмент вертикальной субординации целей организации, графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.
Принципиальная схема дерева целей представлена на рисунке.
Главная цель
Цели 1-го уровня
|
"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") - подцели 1-го уровня - подцели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучаемой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":
1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;
2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой последовательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "дерево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику целей;
3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");
4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7-9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа переменных затрудняет это.
Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразделения или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:
Конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возможный результат, который должен быть достигнут;
Размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;
Временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достигнут ожидаемый результат;
Персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.
Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.
Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.
Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.
Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.
Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.
Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.
Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
Формулирование миссии;
Установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
Построение дерева целей;
Согласование целей фирмы с индивидуальными целями.
3. Понятие и признаки функций. Система общих (основных) функций управления.
Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникающих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управления, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляемую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования .
Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.
Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:
Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управления. Для выполнения функции управления создаются управленческие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой .
Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие название общих (основных) и специальных (конкретных).
Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.
Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, условия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, последовательность, ответственные работники и подразделения за разработку отдельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана система оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); проконтролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).
После определения целей организации наступает времяопределения будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы. Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические - на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, локальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.
Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполнения.
Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организации сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация - его движущая сила.
Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или развитие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов производства и органов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уровень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений).
Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функционирования системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результатам деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплексам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через закрепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нормативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов .
Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления намеченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.
Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация -побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей человека, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология - потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность - личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви - партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, потребность в близости и привязанности; самоутверждение - потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, престиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, значимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение - потребность в решении сложных задач, полной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать - пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность - потребность в красоте, порядке, симметрии, системности, структурности .
Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизирующие деятельность человека: власть, успех, причастность . Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья » (гигиенические факторы).
Процессуальные теории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У.Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.
Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…> Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» .
В рамках функции планирования и организацииещедо фактического начала работосуществляетсяпредварительный контроль : за строгим соблюдением правил и процедур. Это дает возможность убедиться, что все идет в нужном направлении. В сфере человеческих ресурсов предварительный контроль обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов, проведения тренингов по обучению новым навыкам. Осуществляется предварительный контроль соответствия инженерным стандартам поступающих материалов, а также наличия запасов материальных ресурсов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов. Контролируется бюджет, который является также основным механизмом функции планирования, в части установленных лимитов расходов наличных средств, что помогает предотвратить ситуации превышения допустимых их расходов.
Непосредственно в процессе работы осуществляется текущий контроль . Регулярная проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые могут привести к серьезным последствиям. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с достижением желательных целей, с использованием обратной связи. «По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т.е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную позицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время. При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации.
При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определенного времени». Контроль данного типа не решает проблему в момент ее возникновения, но обеспечивает менеджмент данными для будущего планирования, позволяет оценить реалистичность прежних планов. На основании полученных данных об уровне эффективности возможно также мотивировать персонал, что позволит "сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением" (У. Ньюман) .
Процесс контроля обладает определенной технологией: установление критериев и стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; проведение корректирующих действий.
Первый этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Для них характерны временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например получить к определенному времени N- ную сумму. Конкретный критерий и определенный период называют показателями результативности . Обычно устанавливают показатели результативности для величин, поддающихся количественному исчислению (прибыль, объём продаж и стоимость материалов). Однако важно установить показатели результативности и для организационных целей, которые количественно не выразить. «Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может - как это часто бывает - служить оправданием отсутствия стандартов иконтроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением - это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контроля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика» .
Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. Определяется насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Устанавливаются масштабы отклонений, измеряют
1) По уровням:
– низший уровень (объективная целесообразность)
– высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)
2) По источникам
– заданные извне
– сформированные внутри организации
3) По комплексности
– простые
– сложные (разбиваются на подцели)
4) По степени важности
– стратегические
– тактические
– оперативные
5) По фактору времени (горизонту планирования)
– долгосрочные (свыше 5 лет)
– среднесрочные (1-5 лет)
– краткосрочные (до года)
– личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей)
– институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности):
А) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления)
Б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами)
В) административные (по управляемости, коммуникациям)
Г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением)
Д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества)
Е) социальные (по персоналу)
7) По приоритетности:
– необходимые
– желательные
– возможные
8) По направленности:
– на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции)
– на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии)
– на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)
9) По форме выражения:
– описанные количественно
– описанные качественно
10) По особенностям взаимодействия:
– безразличные друг к другу (индифферентные)
– конкурирующие
– дополняющие (комплементарные)
– исключающие друг друга (антагонистические)
– совпадающие (идентичные)
11) По степени обязательности:
– цели-задания
– цели-ориентиры
12) По масштабности
– глобальные
– частичные
13) По степени реальности:
– действительные
– мнимые
14) По уровню:
– миссия (философия; имеет общественный характер)
– генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает)
– стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности)
А) интегральные (решение общих задач)
Б) функциональные (по функциональным подсистемам)
– специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений)
А) операционные (для отдельного работника)
Б) оперативные(для подразделения)
Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что организация не может обойтись без системного подхода к определению их состава, размеров, специализации и т.д. В качестве удобного и апробированного инструмента эффективного и комплексного целеполагания используется дерево-граф, т.н. дерево целей, представляющее собой декомпозицию главной цели на подцели.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности целей, принятой в менеджменте иерархии и т.д.
Целеполагание может осуществляться децентрализовано (сначала разрабатываются и утверждаются цели на нижнем уровне, потом на их основе определяются цели верхних уровней) или централизованно (цели нижних уровней определяются исходя из поставленных свыше целей).