• Почему работа с корпоративной культурой в большинстве случаев приводит к негативным результатам?
• Что следует сделать в компании для эффективного формирования корпоративных ценностей?

На эти и другие вопросы ответил эксперт по корпоративной идентичности

В беседе с нами Тимур поделился соображениями, почему компания, уделившая столько времени и ресурсов формированию корпоративной культуры, вдруг остается в минусе.

Ошибка 1. Все равны, а я ровнее!

Первая причина неуспешности проектов по формированию корпоративных ценностей - неготовность руководителя компании играть по правилам, которые для него были бы так же обязательны, как и для других людей в компании.

Ценности не будут работать, если руководитель действует исходя из следующего понимания:

"для подчиненных мы установим обязательные для исполнения правила, а я тут главный, на меня эти нормы не распространяются".

Такой начальник думает, как ему лучше эксплуатировать своих подчиненных, он их даже сотрудниками не считает. "Это всего лишь ресурс, который работает на меня", - думает он. В картине мира такого руководителя корпоративная культура - это способ больше заработать.

Ошибка 2. У нас нет ответственного за человеческие отношения

Второй главный соучастник этого процесса - это человек, ответственный за HR. HR толкуют по-разному:

Человеческие ресурсы, или

Человеческие отношения.

И если считать второе лицо, ответственное за корпоративную культуру - директором по человеческим отношениям , тогда в структуре HR многие вопросы решились бы сами по себе, все встало бы на свои места.

В зоне ответственности многих руководителей HR-служб сейчас - вопросы начисления зарплаты, учета трудодней, бюллетеней и компенсаций, автоматически перешедшие от отдела кадров, вопросы, которые к развитию человеческого потенциала имеют довольно косвенное отношение.

В хорошем случае HR-директор - самый главный в компании по отношениям, он - тот самый второй в тандеме с гендиректором. Он выполняет функцию обеспечения баланса, удовлетворения базовых эмоциональных потребностей людей.

Это особенно актуально в кризисное время, когда кажется, что вокруг все плохо, и обеспечение хоть какой-то определенности необходимо для эффективного труда. HR-директор - это тот человек, который сейчас обязан привносить эту определенность.

Ошибка 3. Авось пронесёт…

Это ситуация, когда HR-директор относится к идее формирования корпоративной культуры как к "блажи, которая пришла в голову генеральному".

Такое не часто, но случается. Правда, на моей практике большинство проектов всё-таки происходили по инициативе или при поддержке со стороны HR-директора. Жизнь заставляет: когда ты все известные тебе механизмы уже задействовал, но всё равно "гравицапа не взлетает", мы понимаем, что дело в корпоративной культуре.

Если внутри вы уже все изучили - но не можете этим полноценно управлять и нуждаетесь во внешнем взгляде на ситуацию - чтобы со стороны увидеть, что у вас происходит, тут появляется пространство для эксперта по корпоративной идентичности, который даст внешний профессиональный взгляд на ситуацию. Нас привлекают тогда, когда у самих клиентов не получилось. "Мы попробовали - но не пошло" или "Мы привлекли таких-то консультантов, но не получилось", и связано это с тем, что изначально были применены неверные подходы.

Ошибка 4. Ламинированные ценности

Есть такое выражение - корпоративные ценности могут быть заламинированы, это значит, что они утратили жизнь. Искорка жизни в них изначально существовала, но после того, как их закрепили, написали на корпоративном сайте, в буклете, большими буквами на стене, они потеряли эту живую составляющую.

Негативный сценарий поведения руководителя HR - когда он стремится зафиксировать, сделать документы, установить стандарты и в общем-то этим ограничиться. Такое бывает, когда в деле формирования корпоративных ценностей лежит подход - "на сколько у нас денег хватит". И тут очередь следующего сценария.

Ошибка 5. Лишь бы денег хватило

Опыт показывает, что пока у компании есть деньги, какими бы "заламинированными" ни были её ценности, система подаёт сигналы об остатках своей жизни.

Работает ли наша корпоративная культура в кризисе?

И сейчас как раз такое время - момент истины. Если культура в этот момент работает - это подтверждает, что она жива, что лидер и его партнер по тандему сделали свою работу верно. И несмотря на отсутствие бюджетов и трудности, оказывается, что корпоративная культура - эта та самая батарея, которая помогает выжить в непростой ситуации, разобраться с ней.

Ошибка 6. Молчание - золото

Еще проблема - когда руководитель не готов к открытому диалогу. Когда в компании существует некая классовая разница, которая проявляется у руководителя компании, генерального директора по отношению к тем, кто у него работает.

Многие предпочитают удерживать в секрете обычную управленческую информацию, не делиться с коллективом, хотя открытое обсуждение могло бы улучшить ситуацию, могло бы изменить поведение людей, помочь им принять правильные решения.

Руководителями обычно становятся проактивные люди, относящиеся к типу "король", он же "доминирующий" (согласно типологии DISC). Королю очень сложно признать, что в его королевстве дела обстоят плохо. Для него это почти невозможно, это разрушение самооценки, его представлений о великолепном самом себе. Ему очень трудно собрать людей на новом кризисном этапе, образовать новую команду, осознанно решать проблемы вместе. Он, скорее, продолжает вести работу в диадах, на уровне личной эффективности (по концепции "Командного превосходства" Джона Кинга):

Гендиректор и коммерческий директор,

Гендиректор и финансовый директор,

Гендиректор и директор по маркетингу.

И вместо коллегиальной работы, когда обсуждаются проблемы, совместно вырабатываются решения - такая работа не ведется, и более того - нет готовности к такой работе. Нет желания искренне делиться, обсуждать без того, чтобы у генерального директора возникло ощущение, что под ним шатается стул.

И наш разговор подходит к тому, что же нужно сделать в компании для формирования корпоративной идентичности

Настал момент истины

Период, в котором мы сейчас находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является этим связующим звеном и общей базой, на которой может строиться новая компания.

Кризис 2008-2009 года показал, что именно в это время люди с еще большей активностью возвращаются к поиску понимания:

- Кто я?

- Кто мы как компания;

- Что мы делаем лучше всех?

- Чем мы хотим заниматься?

- Ради чего мы этим занимаемся?

Создавать безопасную, развивающую атмосферу, в которой возможно активное обсуждение, - дело непростое и требующее профессиональной подготовки и большого опыта работы.

Первое лицо должно созреть для того, чтобы сказать:

давайте искренне и открыто говорить о проблемах, о наших общих перспективах, ведь это наша компания, а не моя. Если вас здесь нет - этой компании здесь нет.

Это тот уровень, на котором лидер действительно приходит к осознанному пониманию необходимости формулирования корпоративных ценностей.

Именно в эти моменты (спасибо кризису за то, что он есть) приходит отрезвление. Вопросами культуры, вопросами отношений в компании, вопросами команды занимаются тогда, когда реально плохо, когда для организации это единственная надежда на выживание.

Люди приходят к необходимости коренной реорганизации не от хорошей жизни, а тогда, когда, например:

"нас поглотили и нам это не нравится", или

"мы поглотили и нам это не нравится",

объединили компании - и опять не нравится , не комфортно, не эффективно, и вот когда появляется эта неудовлетворённость, тогда нужно искать ответы на вопросы, что же у нас внутри не так.

Технология, которую мы применяем для анализа и решения подобных проблем, объединяет метод профессора Петера Кенсока (Германия) и Джона Кинга (США).

Осознанное отношение и команда

Итак, у нас есть руководитель, который осознаёт ситуацию, желает двигаться, готов действовать в открытом формате и принимать те правила, которые установит команда. И при этом не стоять в стороне, не ожидать, что все произойдет без него, а каждый день выступать заказчиком, главным действующим лицом.

Также для успеха проекта, мы помним, нам нужно второе лицо, ответственное за человеческие отношения в компании. Не важно, какую он должность занимает. Второй человек тандема, допустим, владельца компании и генерального директора, где один выступает в роли локомотива, а второй отвечает за отношения. Тогда каждый топ-менеджер становится у них третьим - и формируется триада - основа Командного превосходства.

Изменившиеся экономические условия внесли в ситуацию предельную ясность. На растущем рынке руководители могли пребывать в эйфории от успехов. Сейчас стоит задача сохранения на рынке, потому что даже для первых и лучших - это время испытания на прочность.

Что будет с нашим брендом и профессиональной репутацией?

Через год-два будем ли мы здесь?

Умение подбирать работающие слова

Зачастую корпоративные ценности сформулированы "не теми" словами. Синтетические "командность", "эффективность", и "клиентоориентированность" - призывы и требования для рядовых корпоративных армий, выше звание - меньше вовлеченности. Так обстоят дела в большинстве известных мне компаний.

Профессор Петер Кенсок, консультант и личный коуч руководителей крупнейших немецких компаний, определяет ценности как эмоции, чувства, переживания, которые вы можете идентифицировать в своем теле.

Можете ли вы почувствовать в своем теле "командность"?

Скорее это будет "сопричастность", "единение" или "мы вместе"!

Найдите место, где живет "клиентоориентированность"?

Скорее найдете "полезность", "служение" или "поддержку"!

Когда мы, как эксперты по корпоративной идентичности, приходим в компанию и находим такие "синтетические ценности" - мы с коллективом ищем другие - живые и настоящие слова.

С нами люди, которые друг друга хорошо знают, свободно обсуждают, за какими эмоциями и чувствами они приходят на работу, от чего получают удовольствие на работе.

К примеру, человек стремится к творчеству. Компания сделает его счастливым и эффективным сотрудником, определив ему зону ответственности, предоставив возможность творить.

Другой отчаянно нуждается в определенности и ему необходимо дать возможность ее чувствовать.

При правильно отстроенной системе подбора и адаптации компании даже не придется защищать эти ценности. Потому что посягающих на ценность людей в команде не будет в принципе, ведь ответственный за человеческие отношения таких на борт просто не берёт, у него для этого есть все инструменты и полномочия. Именно он принимает решение о соответствии кандидата критериям ценности.

Рекрутер на входе оценивает совпадение ценностей кандидата с теми, что приняты в коллективе. Случается, что они не полностью идентичны, но главное - они не должны вступать в противоречие. Новый человек хотя бы не должен считать сформулированные ценности полным бредом.

Командное превосходство

Людям свойственно создавать племена на рабочем месте, так говорит профессор Джон Пол Кинг, крупнейший мировой авторитет в вопросах лидерства.

Понимание стадий развития племен в вашей организации поможет понять:

Зачем в бизнесе нужны ценности?

Почему ценности должны быть "личными", а не "синтетическими"?

Как "личная эффективность" тормозит развитие бизнеса?

Концепция Джона Кинга дает возможность осознать необходимость управления на основе ценностей. Помогает начать открыто обсуждать проблемы. Делает из начальников людей, готовых обсуждать идеи коллектива.

Только тогда это начинает работать и мы делаем нашу жизнь лучше.

Идентичность - это как отпечаток пальца. Когда коллектив договаривается - эта идентичность появляется одна на всех. Тогда бизнес - это не просто зарабатывание денег на жизнь.

Внимание к деталям

Формирование ценностей - это непростая работа. Это работа с абстрактными понятиями. Нам нужно о них ответственно договориться.

Эта работа длится довольно долго. Миллиардер Тони Шей в течение года формулировал корпоративные ценности zappos.com. Он писал письма каждому сотруднику компании: "Дорогой коллега, как вы считаете…" И ему в течение года каждый "дорогой коллега" раскрывал свои представления о ценностях. Эта традиция сохранилась, каждый год zappos.com выпускает книгу с сотнями сообщений от всех сотрудников компании, за что они любят и ценят свою работу и коллектив. У этой книги несколько тысяч авторов.

Человечество меняется. Старая командно-административная система уходит. Если мы проводим работу с ценностями по старым командно-административным шаблонам, по "требованиям проектного управления", то мы и оказываемся ни с чем, потратив огромное количество ресурсов. Наши дети хотят жить немножко по-другому.

Это очень ответственная работа. И очень дорогая. Мы посвящаем этому время топ-менеджеров, сотрудников. Довольно много времени.

Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. Эта работа, которая принесет свои плоды со временем. Однако, если ее не начать сегодня, то время будет безвозвратно упущено.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение Безусловно, они являются ядром ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками. Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности.

В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Чтобы работник искренне проникся ценностями, они должны соответствовать его собственным социальным стремлениям, моральным стандартам, пониманием личного направления развития.

Любой сотрудник в общей совокупности ценностей занимает свою персональную позицию, которая со временем меняется в процессе взаимодействия между людьми. При этом следует понимать, что не все ценности компании, даже принимаемые человеком, в итоге могут стать его личными. Осознавать ценность, относиться к ней положительно не всегда достаточно, чтобы она стала личной нормой и правилом. Но несмотря на это, руководство компании должно проводить планомерную работу по формированию, доведению и разъяснению ценностей организации, вовлекать работника в деятельность, связанную с их реализацией.

Как правило, ценности компании, примеры которых приведены ниже, - вещи понятные большинству людей. Что-то сложное и неоднозначное может быть не принято и не понято. Если посмотреть этические кодексы крупных известных корпораций, серьезно относящихся к этому вопросу, то очень часто можно встретить такие понятия, как ответственность, самокритичность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам, целеустремленность.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Во многих компаниях корпоративные ценности как теория относительности: об их существовании знают все, а о том, что это такое, — лишь немногие. На мой взгляд, подобное положение вещей — одна из самых непростительных ошибок, которые может допустить руководитель.

Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе.

Причин, по которым в некоторых российских компаниях до последнего времени не уделяли достаточного внимания корпоративным ценностям, может быть несколько. С одной стороны, люди, выросшие до и во время реформ 1990-х, приобрели стойкое отвращение к навязыванию каких-либо моральных принципов «сверху». С другой — все так торопились развиваться и зарабатывать, что на формирование ценностей просто не было времени, да и о долгосрочной перспективе многие, вероятно, не думали.

Однако, если посмотреть на крупные мировые компании, становится очевидно, что корпоративные ценности и корпоративная культура в целом, действительно, важны для них и играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.

Любой человек, который начинает работать в Microsoft, знакомится с ценностями компании и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. И это не формальная процедура, а действительно важный этап в работе наших HR-менеджеров. Разумеется, любую готовность и заинтересованность можно имитировать. Однако, опыт показывает, что сотрудники, которые не проявляют на этом этапе достаточной искренности и внимания, в итоге сталкиваются с большими трудностями в работе. И это как раз хорошая демонстрация того, что корпоративные ценности не просто постулируются, но и функционируют. Лично я, принимая решение о работе в Microsoft, рассматривал корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение моих личных ценностей с ценностями компании не могло не вдохновить.

Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелировать с его собственными моральными стандартами, социальными устремлениями и пониманием личного пути развития. Мне кажется, что понять и разделить корпоративные ценности Microsoft сможет любой человек, которому интересна его работа, профессиональный рост и новый опыт. А это, в свою очередь, прекрасное описание большинства хороших специалистов. Впрочем, судите сами.

Самокритичность

Мне кажется, что это одна из ключевых ценностей, поскольку именно она не позволила компании почивать на лаврах и заставила ее неоднократно менять основополагающие принципы и направления развития бизнеса. Кстати, этот принцип существует буквально на всех уровнях. Например, когда я пишу отчет, мне необходимо указать недостатки, зоны улучшения, даже если общие результаты прекрасны.

Ответственность

Любой человек, работающий в Microsoft, представляет компанию и несет ответственность перед более чем миллиардом клиентов и партнеров компании. А это значит, что он должен быть готов к профессиональной напряженной работе. И здесь речь идет не о той ответственности для галочки, которая заставляет многих лентяев приходить на работу первыми, а о принципиальной неспособности выполнять свою работу хуже определенного профессионального уровня.

Готовность брать на себя решение сложных задач

Готовность решать сложные задачи, ставя амбициозные цели, встречается не так уж часто. Многим людям просто некомфортно работать, когда от них постоянно требуется принимать решение, совершенствовать свои знания, осваивать новые направления. Однако, многим именно это и нравится, не позволяет заскучать и дает чувство удовлетворенности собой и сделанной работой. Я сам не люблю рутину и искренне восхищаюсь людьми, которые могут ставить грандиозные задачи, вроде «Компьютер — в каждый дом, на каждый рабочий стол». Когда я пришел в компанию, то начал с того, что наметил одну из таких больших целей: удвоить бизнес в России. И сегодня мы уверенно продвигаемся к ее достижению.

Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров

Наверное, в отдельных областях можно быть хорошим специалистом, занимаясь тем, что тебе не слишком интересно. Я знаю, что некоторые даже видят в этом один из признаков настоящего профессионала. Об этом можно подискутировать. Но я уверен в обратном: человек, который не интересуется технологиями, не может достаточно эффективно и профессионально работать в лидирующей ИТ-компании.

Честность и открытость

Эта ценность совпадает с общепринятыми нормами морали, существующими в обществе. Однако, ее значение внутри компании в том, что ее репутация складывается не только из потребительских свойств продуктов и стоимости акций, но и из тех человеческих, гражданских качеств, которыми обладают ее сотрудники.

В заключение хочу сказать, что, как и всегда, я заинтересован в диалоге. Возможно, вы не согласны с чем-то из сказанного. Может быть, по вашему мнению, корпоративные ценности — просто инструмент промывки мозгов, или же вы считаете, что они необходимы только большим компаниям, а средний бизнес прекрасно без них обходится? Может быть, вы знаете примеры успешных компаний, в которых главной корпоративной ценностью является отсутствие корпоративных ценностей, или лично сталкивались с оригинальными, нестандартными способами их формирования?

В этой статье вы узнаете, почему ценности являются инструментом оперативного управления компаний, и познакомитесь с примерами ценностей из разных областей. Прочитав этот материал, вы сможете сами разработать ценности вашей компании!

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией.

Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии! Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту.
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). (Я не шучу, это реальные примеры).
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании.
• Ценностей должно быть пять.
• Ценности никак не связаны с управлением компанией.
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте.
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте.

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, gaiding principles) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют?

Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой, ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают компаниям выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру.

Подробнее прочитать о таких стержневых правилах вы можете в книге Джима Коллинза и Мортена Ханчена "Великие по собственному выбору" (МИФ, 2013). Коллинз называет их "СМаК": "Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать" .

Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи.

Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов
2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737"
3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут
4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью
5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы
6. Не подаем еду на борту
7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы
8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов
9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками
10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу…

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии « ДА»!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок. Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников. Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре)
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами
5. Ценности помогают реализовать стратегию

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры. По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов) (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Социально-ответственная компания

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис; относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами; слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Мы учитываем потребности наших клиентов не просто для того, чтобы удовлетворять их требования. Мы стремимся к пониманию глубинных потребностей наших клиентов, чтобы быть уверенными в том, что мы предлагаем по-настоящему работающие решения.

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход; затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

• Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:
• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях.

Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании.

Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения.

Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности.

Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила).

Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность.

Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий.

Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь. Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации, руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное. Все ли ценности отзываются лично вам?