Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 2. Оптимизация эффективного управления человеческими ресурсами

2.1 Способы стимулирования рабочего процесса

2.2 Трудовые отношения

2.3 Безболезненное увольнение. Аутплейсмент

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Глава 1. Элементы и методы управления человеческими ресурсами

1.1 Роль и ответственность менеджера за управление персоналом

Менеджер по персоналу -- профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента.

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление персоналом (более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление оплатой труда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Управление персоналом или по другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

Менеджер может сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включают в себя «линейные» и «кадровые» аспекты управления.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Перечень обязанностей линейных менеджеров, используемый в соответствии с основной инструкцией крупной компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

За что отвечает менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания. Они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции заключаются в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Институтом кадрового менеджмента было дано следующее определение кадрового менеджмента, сформулированное как: «кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой».

Задачи менеджера при работе с людьми сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Менеджер должен понимать кадровую политику всей организации, а главной заботой является управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В идеале разделение обязанностей, которое сформулирует менеджер, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад.

Управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель.

Итак, эффективное управление персоналом - ключ к успешной работе предприятия.

1.2 Миссия специалиста по человеческим ресурсам

На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Персонал - это наш проблемный, дорогостоящий, но при этом самый ценный ресурс. Профессиональный подход к управлению персоналом - это в первую очередь понимание того, что в отличие от других видов ресурсов, персонал со временем не теряет, а, напротив, приобретает дополнительную ценность.

Эффективная управленческая деятельность в современных организациях предполагает отношение к человеческим ресурсам как основному стратегическому фактору управления. Время интуитивного управления и активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления прошло безвозвратно. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги.

Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Именно люди приносят доход и являются ключом к эффективной работе организации.

Управление человеческими ресурсами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Поэтому существует стадия тонкой настройки организации на успех, когда самое главное - чтобы все те, кто работает в этой организации, показали все, на что они способны.

Человеческие ресурсы -- это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки теряют свою актуальность в течение нескольких лет, способность персонала к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный перспективный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30--50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. Таким образом, человеческие ресурсы становятся эффективным вложением материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли уже к началу 80-х гг. XX в. до 30 млрд. долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплат компенсаций за время обучения достигли 100 млрд. долл.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. В отношении данного вопроса возникают основные проблемы, так как необходимо привлечь этот ресурс в организацию, и в то же время он должен быть наиболее качественным со всех позиций. Организации необходимо предложить достойное вознаграждение за тот труд, который будет продан ей, а зачастую она выражается не только в денежном эквиваленте, а в той ситуации, которая наличествует в организации.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Соответственно, реакция различных членов организации на один и тот же метод управления может быть диаметральной. Так же, как невозможно изобрести универсального способа и метода управления организацией, так же невозможно управлять одинаковыми методами и человеческими ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности менеджмента человеческих ресурсов.

Персонал -- это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Нематериальные активы являются одним из важнейших источников конкурентных преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала - самые ценные нематериальные активы организации. Инвестиции в образование персонала позволят Вашей организации получить устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамично развивающейся внешней среды.

Руководство компаний пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, а люди, которые создают эти деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау» компании, которое представляет собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Люди -- это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым, и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей и много чего еще другого для компании.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке.

Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод.

Рисунок 1. Модель «Пять уровней вклада HR»

«Работа» HR(Human Resources) -менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

Работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

Консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает стандартные сферы ответственности HR-службы: кадровое обеспечение, компенсации, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента взаимодействует с другими и имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании -- увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в денежном эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

Разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

Перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

Разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

Измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

Координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень -- значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

Анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

Планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

Создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

Конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

Включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

Консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

Анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

Формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

Участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

Рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

Быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность -- в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата.

1.3 Менеджмент человеческих ресурсов: увеличение человеческого капитала, изменение в условиях глобализации, применение информационных технологий

Человеческий капитал -- совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь -- Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций в человека, повышающая его способность к труду - образование и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала существенно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы - затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели.

Человеческий капитал в широком смысле -- это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития.

Чем отличается человеческий капитал от трудовых ресурсов? Трудовые ресурсы -- это непосредственно люди, образованные и необразованные, определяющие квалифицированный и неквалифицированный труд. Человеческий капитал -- понятие гораздо более широкое и включает помимо трудовых ресурсов накопленные инвестиции (с учетом их амортизации) в образование, науку, здоровье, безопасность, в качество жизни, в инструментарий интеллектуального труда и в среду, обеспечивающую эффективное функционирование человеческого капитала.

Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько допустимо их сравнение с обычными инвестициями компании. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, другая же - любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик «человеческого капитала».

Термин «капитал» обычно относят к тем продуктам труда, которые собираются использовать для дальнейшего производства. Процесс создания капитала называют инвестированием. Инвестирование, согласно определению, требует первоначальных затрат, которые затем, через некоторый промежуток времени, окупаются. Согласно теории человеческого капитала, люди могут увеличить свои возможности, вкладывая средства в себя, а правительство - увеличить национальный доход, направляя средства на создание человеческого капитала. Главным доводом в пользу таких инвестиций является то, что затраченные средства могут окупиться за счет увеличения производительности труда и повышения зарплаты и таким образом быть оправданными.

Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала. Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности:

1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее - на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал.

3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда.

4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение, поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни.

Уровень окупаемости вложений может дать четкую и достаточно полную картину экономических последствий инвестирования в человеческий капитал.

Основной проблемой является определение экономического эффекта от инвестирования в человеческий капитал. Многочисленные эмпирические исследования показали, что уровни возврата инвестиций в него и в физический капитал сопоставимы, хотя различные формы вложений в человеческий капитал могут определять и различные уровни возврата.

Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, поскольку человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества. Исследователи указывают, что большие социальные и экономические достижения являются результатом вложений капитала в образование, обучение, здравоохранение и питание, а также другие виды деятельности, обеспечивающие создание человеческого капитала. Поэтому инвестирование в человеческий капитал является абсолютно необходимым для любой национальной экономики, особенно в развивающихся странах.

Подобно любому рынку капиталовложений, рынок человеческого капитала не свободен от недостатков. Среди них можно указать следующие:

1) относительная свобода передвижения рабочей силы снижает готовность работодателей вкладывать средства в ее развитие;

2) недостаток информации о ценности образования, особенно среди молодежи, приводит к недостаточному или неправильному вложению в человеческий капитал;

3) значительной части населения не хватает средств для серьезных капиталовложений.

Из-за этих и некоторых других изъянов рынка инвестиций в человеческий капитал, вероятно, не стоит рассчитывать на то, что рыночные механизмы сами по себе обеспечат оптимальный для экономики уровень подобных вложений. Поэтому жизненно необходимым становится участие правительства в инвестировании в человеческий капитал. Правительствам необходимо изучить его различные формы и все издержки и прибыли, с ним связанные, а затем оптимально распределить ресурсы.

Глобализация - этот самый противоречивый и обсуждаемый процесс современности, похоже, рискует наступить на свои собственные грабли. Экономика и ее движущая сила - транснациональный бизнес - со страшной силой вытесняют из реальности традиционные понятия цивилизации, культуры, религии, нации, государства, Все это теперь теряет свое значение. Какой смысл в государстве, если его политическая система становится придатком экономических монополий, а границы полезны только историкам? Какой смысл остается у понятия нации, если ее представители вступают в смешанные браки, работают на иностранных предприятиях и детей учат за рубежом? То же с культурой, религией, моралью, эстетикой и т.д. Капитал обесценивает все и, как ни парадоксально, самого себя. Но что-то все-таки остается...

Единственная непреходящая ценность этого мира - человек как единственный его создатель и как жертва плодов своих же собственных изобретений. С такой точки зрения процесс глобализации есть выражение глубинных внутренних интенций самого человечества и, прежде всего западной его половины. Абстрагируясь от эмоций, следует признать, что требования глобализации есть по большому счету требования человечества к себе, а именно тотальной трансформации ментальности в сторону повышения собственной эффективности и ответственности. Другой половине приходится выбирать: принимать или отрицать новые правила игры, меняться или сопротивляться.

Традиционному сознанию трудно перестроиться и измениться, ведь от него требуют невозможного: активности, смелости, решительности, ответственности, целеустремленности, пунктуальности, постоянной работы над собой, самосовершенствования и т. д. Перефразируя известное выражение, можно сказать, что девиз нынешней эпохи: «Или ты изменишься, или тебя сомнут». Порождение бизнеса - глобализация - предъявляет все новые требования и к своему «родителю», и ко всем его участникам. Ее не отменить, ее можно только понять и использовать свое понимание для победы.

В борьбе выживает сильнейший. Особенно актуально это сейчас, когда российские предприятия выходят на мировой рынок и соперничать с более сильными конкурентами. На первое место выходит проблема организации эффективной работы предприятия, влекущая за собой еще целый комплекс смежных проблем управленческого характера. И здесь, как и в любой командной игре, повышение эффективности предприятия в целом достигается за счет развития потенциала каждого игрока. При этом обычно чем больше затраты на обучение и развитие, тем больше и экономическая отдача от каждого (по некоторым подсчетам, затраты на образование окупаются в тридцатикратном размере).

Стремительность изменений в экономической, технологической и социальной сферах требуют постоянного пополнения знаний и совершенствования навыков, образования по принципу постоянного обучения и повышения квалификации (принцип LLL - life long learning). И здесь особенно важно понимать не только чему и кто будет учить, самое главное - как?

Бизнес-среду интересуют не теоретические знания, а конкретные, измеримые результаты. То есть умение использовать свои знания на практике: быстро анализировать информацию и принимать функциональные решения в условиях неопределенности и временных ограничений.

Спрос на тех, кто умеет это делать, будет постоянно расти: современному бизнесу требуются менеджеры высокого класса, решительные, креативные, самостоятельные, способные к быстрому обучению, овладению новыми знаниями и расширению собственной компетенции. Однако дело не просто в обучении в обычном смысле слова: безусловная вера во всемогущество технологической рациональности уходит в прошлое. Школярство и академизм устаревают в том смысле, что становятся все менее и менее применимы к реальности и ценность их постепенно падает, а фундаментальное образование становится уделом лишь искренних приверженцев науки. Тем не менее, проблема инвестиций в человеческий капитал не отменяется и на арену выходит новый менеджмент знаний.

Требования высокой адаптивности к изменениям в условиях все нарастающих темпов технологического развития делают необходимым создание системы образования нового типа. Такой, которая бы предусматривала развитие способностей к внутренним изменениям и развитию. Цель новой системы образования - формирование личностей, способных постоянно пополнять свои знания и самосовершенствоваться. Тот, кто стремится быть лидером в глобальном контексте, больше не может позволить себе остановиться в рамках какой-то роли, функции или способа действия. Уже хотя бы потому, что все они обязательно проходят ежедневную проверку на прочность постоянно обновляющимися сценариями (нормативными, технологическими и научными).

Человек превращается в точку отсчета: приобретая специфические знания относительно инструментов и технологий, подчиняя их своей цели, он обретает способность контролировать стратегию, результат и процесс его достижения. Поэтому в ближайшем будущем фундаментальное различие между людьми пройдет уже не только по линии материального благосостояния, и не только по количеству и качеству образования, но, прежде всего по тому, насколько эффективно используются эти знания для продвижения к цели. Привычная советским гражданам ситуация, при которой сотрудник был, прежде всего, исполнителем и подчинялся инструкциям, уступает место другой. Теперь сотрудник наделяется все большей ответственностью и полномочиями, работает не по расписанию, а в режиме, оптимальном для выполнения поставленных перед ним целей, зачастую определяющих его вознаграждение. Изменилась и рабочая атмосфера: благодаря развитию телекоммуникаций сотрудник стал мобильным и часто работает за пределами офиса и сверхурочно.

Мы имеем дело с тенденцией, которую невозможно остановить. В пределе скоро большинство тех, кто работает в сфере услуг, превратятся в так называемых «knowledge workers» - работников высокой квалификации с высокой степенью автономии, которые станут уже не просто работниками, а свободными профессионалами, сотрудничающими с предприятиями на принципах добровольности и партнерства. Вместе с изменением отношений бывших «работника» и «работодателя» изменится и традиционная иерархическая модель управления.

В Европе численность свободных профессионалов в 2008 году достигла нескольких сотен миллионов. Для этих людей обладание точным знанием в момент предоставления услуги уже не просто необходимость, а настоящий фундамент и главный принцип их работы. Тем временем компании испытывают острый дефицит высококвалифицированного персонала на всех уровнях - свободные мастера значительно дороже. Подсчитано, что финансовые убытки, связанные с отсутствием у менеджмента необходимых знаний, уже сегодня составляют приблизительно 6 тысяч евро в год на каждого сотрудника в Европе. Проблема известна под названием "дефицит знаний" (knowledge deficit). В попытке решения этой проблемы предприятия все больше прибегают к новым технологическим проектам и переманиванию экспертов из других компаний. К сожалению, результаты часто не оправдывают надежд. Более 50% проектов по внедрению новых информационных технологий терпят крах впервые два года своего существования. Из оставшейся половины менее 50% способны в разумные сроки окупить первоначальные вложения. Основная проблема в том, что эти проекты запускаются без учета человеческого фактора. Иными словами, все надежды возлагаются на технологические инструменты, тогда как живую кровь предприятия составляют не техника, а люди. Поняв это, европейские бизнесмены в совокупности стали тратить на образование около семи миллиардов евро ежегодно. Столь ярко выраженный рост внимания к knowledge management не случаен: он необходим для того, чтобы выйти за пределы повседневной деятельности, заглянуть в будущее и опередить других в своей стратегии. В России сегодня наблюдается рост компаний за счет территории. Но время, когда основные источники экстенсивного роста в России будут исчерпаны, приближается. И, кстати, как показывает мировая практика, именно инновационные компании, не зависящие ни от пресловутого административного ресурса, ни от колебаний цен на нефть, газ или руду, в долгосрочной перспективе демонстрируют наилучшую динамику. А инновационность определяется человеческими ресурсами, (вернее тем, как они относятся к работе), корпоративной культурой и системой управления. Все научные исследования в сфере бизнеса доказывают, что если компания бурно растет, у этого роста обязательно есть вдохновители - собственники или наемные менеджеры. Именно благодаря личным, деловым и профессиональным качествам лидеров их предприятия получают самый мощный стимул для роста.

Сочетание этих факторов позволяет предприятию оперативно отреагировать на изменения во внешней среде, принимать решения, тиражировать опыт и подстраивать организационную структуру под специфику новых для освоения регионов и рынков. Интенсивное развитие связано с повышением эффективности, со способом отношения к делу: глобализация смешивает товары и выравнивает цены, но она обостряет необходимость специализации и повышает важность услуги. Следовательно, люди становятся все более важным ресурсом.

В таких условиях бизнес-образование становится все более актуальным. И бизнес-школы должны понять, как работать с человеком. Должны суметь собрать преподавателей-практиков. В процессе образования сегодня необходимо применять методы, не только позволяющие приобретать новую информацию, отрабатывать новые навыки, но и работать над личностными качествами. Человек сегодня не может остановиться в своем росте, необходим отказ от тех стереотипов, которые являются для него нефункциональными. Человек должен не просто измениться, а запустить внутри себя механизм постоянных изменений с такой же скоростью, с какой происходят изменения во внешней среде. Выиграет та бизнес-школа, которая сумеет это сделать.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень -- теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень -- прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование.

Задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации.

Чтобы решать эти задачи в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий.

Все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.

2. Кадровая политика.

3. Трудовые показатели.

4. Нормирование труда.

5. Финансирование расходов на персонал.

6. Организация труда.

7. Мотивация труда.

8. Психологические аспекты.

9. Социологические исследования.

10. Социальное и медицинское обеспечение.

11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении.

Подобные документы

Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

курсовая работа , добавлен 03.12.2008


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Труд как важнейший фактор производства в рыночной экономике. Информационный блок и его составляющие в управлении человеческими ресурсами предприятия. Состав, численность и движение рабочей силы как векторы управления трудовыми ресурсами ООО "Астарта".

курсовая работа , добавлен 20.02.2010


Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Персонал как движущая сила в организации. Понятие ответственности менеджера за человеческие ресурсы, контроль и учет кадров. Характеристика методов и критерии эффективности управления персоналом. Сущность, виды и цели корпоративных стратегий компании.

презентация , добавлен 21.01.2012


Сущность человеческого капитала. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Нефтекамскшина". Оценка внутрифирменного обучения. Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции "управление знаниями".

Эффективное управление человеческими ресурсами помогает в короткие сроки достичь стратегических целей, создать условия для экономического роста и развития предприятия. Сотрудники рассматриваются в качестве основного объекта, позволяющего занять первые позиции в конкурентной борьбе.

Из статьи вы узнаете:

Как организовать управление человеческими ресурсами

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.

Скачайте документы по теме:

Человеческие ресурсы организации относятся к наиболее важным. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие , возможности и инициатива основных ресурсов безгранична. Поэтому и применение эффективной системы управления считается основой для решения долгосрочных задач, стоящих перед определенной компанией.

Управление человеческими ресурсами относится к системе:

• стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;
• создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием управления персоналом . Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.

Управление человеческими ресурсами включает:

• стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач;
• типичные функции планирования;
• развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации;
• затраты в соответствии с бюджетом организации.

Экономический подход

Внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы управления человеческими ресурсами строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой управления и степенью ответственности.

Организационный подход

Формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная. Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

Гуманистический подход

Направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.

Основные функции управления человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем:

• руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования;
• в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности;
• не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя;
• не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение;
• не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования;
• нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание;
• не организован процесс обмена информацией;
• не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками.

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.

Развитие функции управления человеческими ресурсами заключается в следующем:

• проводится систематизированный отбор при наборе персонала;
• уделяется повышенное внимание системе адаптации;
• разрабатывается методика оценки и аттестации;
• осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации;
• создаются благоприятные условия для планирования карьеры;
• обеспечивается безопасность;
• прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий;
• регулируются трудовые отношения;
• анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Влияние факторов на управление ресурсами человека

Управление человеческими ресурсами осуществляется под влиянием хар

актеристик внутренней и внешней среды, динамичностью, сложностью и обеспеченностью процессов.

Под обеспеченностью рассматривается

Соотношение материальных, финансовых и трудовых показателей. Избыток приводит к нерациональности использования и снижению эффективности работы. Недостаток выражается в внутри коллектива и между разными структурными подразделениями. Экономия на персонале приводит к недостатку рабочей силы, увеличению количества брака, к некачественной и непродуктивной работе. Функционирование предприятия в условиях социальной напряженности влечет за собой негативные экономические последствия.

Под динамичностью внешней и внутренней среды рассматривается

Управление ресурсами человека с учетом степени подвижности в ответ на меняющиеся условия. Такие перемены могут происходить в области технологических процессов, стратегий подбора, вопросах стимулирования, мобильности и адаптации.

Под степенью сложности рассматривается

Уровень конкуренции на региональном рынке услуг или продукции. Большое количество конкурентов способствует агрессивности политики на рынке. Это откладывает отпечаток на все системы управления . Кадровые службы вынуждены систематически анализировать ситуацию и обеспечивать взвешенные решения в области усовершенствования систем отбора персонала. Удержать ценные человеческие ресурсы можно с помощью пересмотра систем оплаты труда, стимулирующих выплат и пересмотра социальной политики организации.

Какие методики используются в сфере управления человеческими ресурсами предприятия

Методики управления человеческими ресурсами предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала.

В основе таких решений заложены процессы:

• создания материальных, социальных предпосылок для стабильности обеспечения эффективной управленческой деятельности;
• стратегическая и инновационная деятельность, позволяющая осуществить развитие всей управленческой системы;
• переход от системы оперативного управления к методике, направленной на развитие и решение стратегических задач;
• применения систем и основ социоинженерной практики;
• активизацию ресурсов технико-технологического, финансового, информационного, материального направления.

Процессы администрирования не рассматриваются в качестве активных инструментов управления человеческими ресурсами. Основная работа переходит на менеджеров в сфере управления.

Полноценная деятельность основана на:

• сканировании рынка труда;
• применении кадрового маркетинга;
• внешней и внутренней работе PR-службы;
• формировании стратегии в области кадровых решений;
• организации проектирования и реконструкции политики компании;
• налаживании всех основных систем коммуникации в пределах организации;
• наборе, подборе, расстановке персонала, создании кадрового резерва;
• продвижении кадров;
• эффективной системе оценки и аттестации;
• формировании управленческих и рабочих команд, работающих слаженно;
• изменении состава целевых групп;
• стимулировании процессов саморегуляции;
• пересмотре системы мотивации;
• создании условий для обучения и развития;
• формировании корпоративной культуры;
• работе по обеспечению идентификации сотрудника с организаций;
• организации систем оптимизации и стабильности продвижения кадров;
• психологической и социальной адаптации молодых специалистов;
• снятии социальной напряженности в коллективе;
• устранении психологических и производственных конфликтов.

Человеческие ресурсы организации

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса.

В концепцию управления человеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами:

• усилением системы мотивации;
• систематическим пересмотром оплаты труда.

Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал человеческий

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Во всех сферах экономики проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора.

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Неоспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами, позволит руководству осознать необходимость использования научного подхода к управлению и разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать повышению эффективности организации в целом.

Новая роль человека в организации и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Таким образом, эффективная работа персонала является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому управление персоналом - задача ответственная и одновременно творческая. Создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из важнейших проблем функционирования предприятием. В связи с вышеизложенным данная тема является особо актуальной.

Проблемы управления персоналом нашли широкое отражение в работах многих авторов. Концепции и подходы к изучению управления персоналом рассматривались в работах Авдеева В.В., Комисаровой Т.А., Маслова Е.В., Пугачева В.П., Самыгина С.И., Столяренко А.Д., Цветаева В.М. и др. В работах отечественных авторов Веснина О.Р., Комисаровой Т.А., Слуцкого Г.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Федоровой Н.В., Минченковой О.Ю., Слезингера Г.Э., Травина В.В. и др. рассмотрен широкий круг вопросов, связанных с различными направлениями повышения эффективности деятельности предприятий на основе решения проблем управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом предприятия. Предметом исследования является управление персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА»

Целью работы является исследование системы управления персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

Охарактеризовать сущность управления персоналом;

Охарактеризовать методы управления персоналом;

Изучить систему управления персоналом;

Исследовать персонал как объект управления в организации;

Провести анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «ЯЗДА»

1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие и сущность управления персоналом. Эволюция подходов к управлению персоналом в организации

«Персонал» (от латинского personalis - личный) - это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация» , «совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Качественными характеристиками персонала являются наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Персонал составляет основу любой организации и является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом».

И.П. Герчикова пишет, что «управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» .

Немецкие исследователи считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей - организационные и личные.

Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации. Есть попытки совместить организационные и личные цели в управлении персоналом: «Эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей» .

В зарубежной литературе для характеристики целей управления используют понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность».

Под экономической эффективностью понимают достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся внешней среде. Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). Желательно, чтобы экономическая и социальная эффективность дополняли друг друга.

Субъектами управления персоналом являются должностные лица, непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководители всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов общественных организаций, действующих на предприятии.

Управлением персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, методов и форм работы с ним.

Деятельность по управлению персоналом состоит из двух главных областей, или сфер, - руководства персоналом и работы с кадрами (персоналом). Как же соотносятся эти и некоторые другие, близко связанные с ними категории, характеризующие управление персоналом?

В самом общем смысле руководство персоналом - это деятельность по непосредственному повседневному управлению сотрудниками. Понятие «руководство» тесно связано с рядом других родственных категорий, прежде всего с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Однако «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами, а также техникой, машинами.

С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Однако эти понятия совпадают не полностью. «Менеджмент» - категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка. Соответственно «менеджер» - руководитель рыночного предприятия. Применительно же к государственной службе обычно используют такие слова, как «руководитель», «администратор», «чиновник», но не «менеджер».

С одной стороны, «руководство» шире «менеджмента», так как охватывает и нерыночные, государственные формы управления, с другой - уже, поскольку «менеджмент» - это управление не только кадрами, но и другими ресурсами: денежными, материально-техническими и т.д. И с этой точка зрения руководство, как отмечает Рихтер Манфред, выполняет в менеджменте лишь определенные функции, в частности следующие: постановка целей (изучение проблемы и выработка идеального результата ее решения), планирование (определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей их реализации, принятие решений), реализация (формирование необходимой для достижения целей организации, а также мобилизация, включение людей в их осуществление) и контроль (сравнение достигнутых результатов с поставленными целями, определение отклонений, корректировок и мер воздействия).

Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно характеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е. как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождествен управлению кадрами коммерческой организации и содержит, по меньшей мере, такие разделы (поля), как анализ состава персонала; определение потребности в персонале; изменение персонала, включая обеспечение персоналом, его развитие и освобождение; менеджмент использования персонала; руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный менеджмент персонала.

1.2 Эволюция подходов к управлению персоналом

Суть управления персоналом легче понять, проследив эволюцию взглядов на персонал, на принципы, функции и методы работы с ним.

Любое социальное управление неразрывно связано с управлением людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано с историей управления. Однако до начала XX века управление персоналом происходило не на основе науки, а на основе опыта, традиций, здравого смысла. С начала XX века управление персоналом стало выделяться в специфическую функцию социального управления, однако вплоть до середины XX века деятельность кадровых служб предприятий и организаций имела вспомогательный характер. Работа с персоналом означала организацию найма и достижение договоренности с работником о заработной плате. Это объяснялось индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих, довольно ограниченным уровнем образования и культурного развития работника.

Только с 60-х годов XX века стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом. Теория и практика управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах мира (прежде всего, в США, Великобритании, Германии и Франции).

В теории и практике управления человеческой стороной организаций можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению.

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению, к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению, к какому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Говоря о современном этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ресурсов.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы:

Переход от фрагментарной служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

Профессионализация функции управления человеческими ресурсами;

Интернационализация функции управления человеческими ресурсами;

Возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;

Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Идеологизированная кадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого предприятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.

В наше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию - Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Таким образом, управление персоналом - целая система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника, а так же интересов трудового коллектива.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе. Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся становятся отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

1.3 Система и методы управления персоналом

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

Формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

Непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

Постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Управление трудовыми ресурсами предприятия - это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие процессы:

1. Планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших для резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию;

6. Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров - управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо);

Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе (рисунок 2).

Возможны три формы проявления организационно-распорядительных методов:

Обязательное предписание (приказы, запрет);

Согласительные (консультация, разрешение компромисса);

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

Вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

Пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

Осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы взимосвязаны между собой.

Таким образом, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами - финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.

2. Исследование системы управления персоналом ОАО « ЯЗДА»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ОАО «ЯЗДА» относится к автомобильной промышленности, являющейся одной из ключевых отраслей экономики России, в частности, к дизелестроению. Компания обеспечивает топливной аппаратурой всех крупных производителей дизельных двигателей в России и в СНГ - Автодизель, КамАЗ, Алтайдизель, Минский моторный завод. Дивизион является одним из основных поставщиков АВТОВАЗ и Заволжского моторного завода (основного поставщика ГАЗ) по прецизионным гидрокомпонентам и клапанным пружинам.

ОАО «ЯЗДА» имеет следующие доли производства для отдельных производителей в отрасли в 2008 году:

КамАЗ - 72,4%;

Автодизель - 100%;

ММЗ -38,1%;

Алтайдизель - 22,2%.

ОАО ЯЗДА размещено на 2-х обособленных промышленных площадках, расположенных в Заволжском районе г. Ярославля.

Площадь территории предприятия в ограде:

Площадка «А» - 614 000 м 2 ;

Площадка «Б» - 73 000 м 2 .

Построены в соответствии с утвержденными проектами все объекты производственного и вспомогательного назначения, энерговодоснабжения за исключением заготовительно-складского корпуса, корпуса переработки отходов, дорожной лаборатории, инженерного и бытового корпуса 2А. Общая развернутая площадь всех зданий - 961,1 тыс. м2.

ОАО «Ярославский завод топливной аппаратуры» входит в дивизион «Топливоподающие системы» группы «ГАЗ». Решение об объединении Ярославского завода дизельной аппаратуры (ОАО «ЯЗДА») и Ярославского завода топливной аппаратуры (ОАО «ЯЗТА») в одну компанию «Топливоподающие системы» сегодня подтверждает свою правильность. До сих пор предприятия конкурировали друг с другом, боролись за рынки сбыта и потребителей. Естественно, что при таком положении дел оба завода не могли в полной мере реализовать свои технологические, конструкторские и производственные возможности. Нынешняя стратегия заводов в создании развитого бизнеса, способного успешно конкурировать не только с российскими, но и европейскими компаниями.

ОАО «ЯЗДА», ОАО «ЯЗТА» в составе «Группы ГАЗ» является одной из самых быстроразвивающихся и перспективных промышленных предприятий региона.

Стратегия ОАО «ЯЗДА», ОАО «ЯЗТА» состоит в консолидации усилий для получения хорошо развитого бизнеса, способного конкурировать не только на российском, но и европейском пространстве, поскольку технологическая, конструкторская и производственная база ярославских заводов значительно выше и современней потенциалов конкурентов в России и странах СНГ.

Основная хозяйственная деятельность:

Производство и сбыт продукции машиностроения, преимущественно топливоподающих систем для двигателей;

Производство инструмента, оснастки, оборудования, товаров народного потребления;

Проектные, технологические, конструкторские и другие инженерные разработки в различных областях промышленности, преимущественно в автомобилестроении в сфере топливоподающих систем автомобильных и тракторных двигателей;

Сервисное обслуживание топливной аппаратуры;

Организация новых видов производств, техническое перевооружение действующих производств;

Осуществление строительно-монтажных работ;

Инвестиционная, коммерческая и посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность;

Организация маркетинговой и консалтинговой деятельности в области автомобилестроения.

Основные виды продукции (работ, услуг):

Производство топливной аппаратуры на комплектацию двигателей;

Производство запасных частей для РЭН;

Производство теплоэнергии на сторону.

Характеристика продукции: топливные насосы высокого давления для дизельных двигателей; прецизионные изделия для топливной аппаратуры (распылители, форсунки, плунжерные пары, клапанные пары); режущий инструмент (сверла, микросверла, метчики, цанги); пружины растяжения, сжатия, кручения; резьбовые вставки, кольца пружинные. Ремонт топливной аппаратуры.

В ушедшем году три вида ярославской топливной аппаратуры с электронным регулятором получили сертификат соответствия экологическим нормам Euro-3. Это позволяет применять двигатели с нормами Euro-3 не только на крупнотоннажных грузовиках, но и на спецавтомобилях с высокой мощностью двигателя для различных отраслей промышленности. В частности, двигатели с подобной мощностью востребованы и на железнодорожном транспорте.

В наступившем году перед заводами Дивизиона также стоит задача разработки специальных топливоподающих систем для устанавливаемого на тракторах двигателя двухуровневой мощности.

В настоящее время в сфере производства топливоподающих систем для автомобильных дизельных двигателей и запасных частей к ним ОАО «ЯЗДА» является абсолютным монополистом в России.

Технический уровень топливоподающих систем, производимых ОАО «ЯЗДА» обеспечивает выполнение норм EURO-1, EURO-2 Комитета по внутреннему транспорту Европейской экологической комиссии ООН.

Таблица 1. Виды деятельности Общества в 2007-2008 гг., %%

Выпускаемая продукция
Топливоподающие системы
Запасные части для топливоподающих систем
Прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель)
Клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ»
Тепловая энергия для сторонних потребителей
Прочее (экспериментальная продукция, ТНП, соц. сфера, прочее)

Производственно-хозяйственная деятельность ОАО «ЯЗДА» в 2008 году осуществлялась в соответствии с утвержденным бизнес-планом и текущими заявками потребителей топливной аппаратуры.

Объем реализации ОАО «ЯЗДА» в 2008 году вырос по отношению к 2007 г. на 35% и составил 130 687 шт. ТА. Данное увеличение привело к росту валовой прибыли на 120%

Итоги работы Ярославского завода дизельной аппаратуры за 2008 год характеризуются следующими показателями:

Объем товарной продукции в сопоставимых ценах составил 2 464 221 тыс. руб. или 161,3% к уровню 2007 года (в сопоставимых ценах).

Динамика объемов выпуска топливной аппаратуры в натуральном выражении по кварталам характеризуется следующими показателями:

I квартал - 20,8%;

II квартал - 25,3%;

III квартал - 27,7%;

IV квартал - 26,2%.

Реализовано товарной продукции на сумму 2 679 906 тыс. руб.

При росте объема производства за 2008 год на 61,3%, в сравнении с 2004 годом, выработка на 1-го работающего ППП увеличилась на 34,8% и составила 516,8 тыс. руб.; среднемесячная заработная плата на 1-го работающего ППП увеличилась на 20,3% и составила 9034,8 руб.

Таблица 2. Итоги работы Общества за 2007-2008 гг. (в сопоставимых ценах)

	Наименование
	Топливная аппаратура
	Запасные части
	Гидронатяжитель
	Гидроопора
	Инструмент на сторону
	Тепло на сторону
	Прочая продукция всего
	в т.ч. продукция и услуги по кооперации
	Всего товарная продукция
	Продукция соответствующая профилю завода (ТА, з/ч, гидронатяжитель, пружины, гидроопора, продукция НИОКР.)
	Уровень специализации

Фактическая себестоимость товарной продукции за 2008 год составила 2 176 586 т.р. Затраты на 1 рубль товарной продукции в действующих ценах составили 88,33 коп.

По сравнению с 2007 годом затраты снизились на 7,7% (2004 г. = 93,26 коп.).

Рентабельность по валовой прибыли за 2008 г. составила 14,2%., что выше чем в 2007 году (5,5%.).

По результатам работы ОАО «ЯЗДА» в 2008 г. рост фактического фонда заработной платы составил, по сравнению с 2004 г., 44%.

При росте объемов производства в 2008 г. на 61.3% по сравнению с 2007 г. (в сопоставимых ценах) производительность труда на 1 работника увеличилась на 34,8%, среднемесячная заработная плата - на 20,3% и составляет 9 034,8 руб., таким образом, производительность труда опережала рост заработной платы.

Рост фонда заработной платы произошел в связи с увеличением численности промышленно-производственного персонала, что объясняется ростом объемов производства (161% по отношению к предшествующему периоду) и структурными изменениями в части перевода персонала с ОАО «ЯЗТА» на ОАО «ЯЗДА».

Среднесписочная численность персонала в 3 квартале 2009 г. составила 5650 чел.

Возраст сотрудников на предприятии колеблется в пределах 18 - 52 лет. Возрастная структура работников распределяется следующим образом:

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

81% сотрудников имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования. 8% работников имеют среднетехническое образование.

Необходимо отметить, что штат укомплектован не полностью, имеются вакансии.

2.2 Система управления персоналом предприятия и направления ее совершенствования

Управление персоналом осуществляет Отдел кадров. В Приложении 2 представлена структура отдела кадров предприятия.

На предприятии разработана Кадровая стратегия. Она определяется экономической стратегией предприятия. Главная же стратегическая задача ОАО «ЯЗДА» - обеспечение своей долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке. Для достижения этой цели требуется внедрение новой технологии и оборудования, повышение качества изделий и расширение их ассортимента, наращивание объемов производства. Всем этим и определяется суть кадровой стратегии ОАО «ЯЗДА»: обеспечение компании трудовыми ресурсами, способными решить поставленные задачи. Или, иными словами, создание эффективной системы подготовки, переподготовки кадров, формирования резерва специалистов и управленцев, повышения квалификации персонала в целом.

Сформулированы и основные приоритеты кадровой политики:

Соответствие кадрового потенциала экономической стратегии ОАО «ЯЗДА»;

Формирование управленческой команды как основополагающего фактора повышения эффективности менеджмента компании;

Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в кадрах, опережающее развитие персонала;

Профессиональный и карьерный рост работников.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Таким образом, набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

Высокая квалификация;

Личные качества;

Образование;

Профессиональные навыки;

Опыт предыдущей работы;

Совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и другой документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур предъявляется начальнику отдела, который дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Аттестация как процедура оценки персонала в компании существует уже несколько лет. Ее основными задачами являются:

Определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям компании;

Ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

Формирование эффективного коллектива;

Определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

Определение круга необходимых для персонала знаний и умений - теоретических и практических.

Разработка критериев оценки.

Сбор необходимой информации для проведения аттестации.

Формирование аттестационной комиссии.

Собственно проведение аттестации.

Подведение итогов.

На предприятии существует также программа обучения персонала.

Программа обучения утверждается приказом генерального директора ОАО «ЯЗДА» и состоит из двух разделов: обучение рабочих кадров и обучение руководителей, специалистов и служащих по нескольким направлениям. Это переподготовка на вакантные в подразделениях должности, обучение вторым профессиям с целью расширения зоны обслуживания, курсы целевого назначения по изучению новых технологий и оборудования. Программа обучения также направлена на получение права допуска к работам, подведомственным органам государственного надзора, и повышение квалификации на производственно-экономических курсах с целью своевременной подготовки резерва рабочих высоких разрядов. Иными словами, происходит процесс вовлечения персонала в деятельность предприятия через создание условий, способствующих повышению производительности труда.

Потребность в обучении персонала обеспечивается в соответствии с заявками подразделений на основании проводимого кадрового анализа персонала (учитываются стаж работы, опыт, образование, участие работника в программах обучения или повышения квалификации, личная потребность в профессиональном росте). Проводится также функциональный анализ персонала, позволяющий определить соответствие работника требуемому уровню компетенции и квалификации, учесть результаты аттестации и требования по промышленной безопасности и охране труда. На основе анализа техногенных (внедрение новой техники и технологий, ввод в эксплуатацию новых объектов и мощностей) и инструментальных факторов (изменение стандартов, инструкций или внедрение новых процедур), влияющих на работу персонала, и осуществляется обучение по различным направлениям.

С учётом внедряемых на предприятии новшеств в организации производства, а именно, элементов системы «Бережливое производство», автоматизированной системы управления производством, коллективу отдела кадров поставлена задача по организации образовательных услуг работникам завода с целью качественного и быстрейшего освоения этих организационных направлений.

Основная цель профессиональной подготовки персонала в области политики качества на 2008 год - организация профессионального обучения персонала и обеспечение потребностей подразделений и самих работников. Показателями её достижения являются повышение профессионального мастерства не менее 20 процентов от среднесписочной численности персонала и обеспечение эффективности обучения на 70 процентов. Сегодня с уверенностью можно сказать, что программа обучения на первое полугодие 2008 г. была выполнена.

Таким образом, деятельность отдела кадров предприятия можно признать удовлетворительной. На предприятии полностью разработаны и внедрены системы отбора, найма и обучения персонала. В целях совершенствования работы по управлению персоналом в связи с необходимостью набора новых сотрудников отделу кадров можно дать рекомендации по управлению карьерой на предприятии и разработке программы адаптации новых и перемещенных сотрудников.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Управление карьерой следует рассматривать как организованную и продуманную помощь персоналу в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Выполнение принятых решений.

Таким образом, на предприятии должны быть усовершенствованы следующие направления работы с персоналом:

Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника;

Организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта как внутри предприятия, так и вне его;

Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на должности;

Координация усилий сотрудника и организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития сотрудника и плана кадрового обеспечения;

Контроль деятельности сотрудника, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессиональных возможностей.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи.

Заключение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

Организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

Экономические, обусловленные экономическим стимулами;

Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.

По итогам практической части исследования можно сделать следующие выводы.

В ходе исследования деятельности отдела кадров ОАО «ЯЗДА» по отбору, найму и обучению персонала выявлено, что деятельность отдела кадров предприятия можно признать удовлетворительной. На предприятии полностью разработаны и внедрены системы отбора, найма и обучения персонала.

В целях совершенствования работы по управлению персоналом в связи с необходимостью набора новых сотрудников отделу кадров можно дать рекомендации по управлению карьерой на предприятии и разработке программы адаптации новых и перемещенных сотрудников:

Выявление потребностей предприятия в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

Принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения сотрудника;

Организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта как внутри предприятия, так и вне его;

Регулирование подключения сотрудника к решению задач по назначению на должности;

Координация усилий сотрудника и организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития сотрудника и плана кадрового обеспечения;

Контроль деятельности сотрудника, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессиональных возможностей.

Литература

1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996, стр. 205.

2. Базарова Т.Ю., Еремова Б.Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2003, стр. 92.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2006, стр. 102.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2008, стр. 129.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994., стр. 193.

6. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996, стр. 170.

7. Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2007, стр. 67.

8. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2004, стр. 66.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998, стр. 26.

10. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманоеа Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002, стр. 54.

...

Подобные документы

Этимология ключевых понятий управления персоналом. Трансформация управления персоналом в управлении человеческими ресурсами. Анализ трансформации подходов к управлению кадрами. Управление персоналом в системе современного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 06.11.2006


Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Понятия, роль и задачи управления персоналом. Основные методы и этапы работы с ним. Анализ деятельности ООО "Слава" и оценка его кадрового потенциала. Осуществление перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.05.2011


Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 28.03.2011


Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии. Общая характеристика исследуемой организации и анализ системы менеджмента персонала, используемые эффективные методы. Разработка проекта совершенствования соответствующей системы.

дипломная работа , добавлен 20.01.2015


Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011


Сущность, принципы и цели, функции и методы управления человеческими ресурсами. Кодекс деловой этики нефтяной компании и характеристика человеческого капитала предприятия. Основные проблемы и рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 02.07.2015


Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.

0

Реферат «Управление человеческими ресурсами»

Введение.................................................................3
1 Сущность управления человеческими ресурсами............................4
1.1 История УЧР..........................................................4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами...........5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами....7
3 Основные типы управления.............................................10
4 Модели УЧР............................................................12
Заключение..............................................................14
Список использованных источников........................................15

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д.,
- успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.
1 Сущность управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources managment) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

1.1 История УЧР

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий трудапромышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель-работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30- 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, применяемые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980-1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM - total quality management) организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

-УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;
-в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация);
-в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;
- в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития организации;
-человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
-подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; -осуществление и выработка УЧР - это задача руководителей подразделений.
Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейка, «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности». Конкретнее, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях.

Подбор ресурсов и их развитие

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, - означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем). Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

Оценка сотрудников

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей.

Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу.
Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицированного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в поведенческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, может быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.
Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:
агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);
размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;
1. Сущность управления человеческими ресурсами
установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;
учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.
Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:
краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;
представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.
Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад
в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.
(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.
(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.
(г)Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер.
Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые
государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.
(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.
(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.
(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:
прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;
разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;
групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;
улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

3 Основные типы управления

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
Управление по средствам мотивации
Данная модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от выше изложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
1) ясная постановка задачи
2) четкое определение рамок принятия решений
3) четкое разграничение ответственности за действия и результат.
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".
Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

4 Модели УЧР

Модель соответствия.
Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации:
отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
аттестация - управление показателями деятельности;
вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
развитие - стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Модель 4C
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная
согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С
- commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).
(а) Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.
(б) Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика УЧР должна быть сконструирована таким образом, что бы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.
(в) Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.
(г) Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Заключение

Инновационная роль УЧР заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.
Список использованных источников
1. У.Э. Деминг. Новая экономика. - Москва., 2006 - 196 с.

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50-60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60-70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70-80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 80-90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий.

2. Цели и функции управления ЧР

Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы

представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

3. Стратегическая и оперативная роли управления ЧР

Управление ЧР выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование ЧР; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление ЧР. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

4. Этапы управления ЧР

Отметим этапы управления ЧР.

1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

Планирование ЧР включает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР.

Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Особенностью планирования ЧР в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Предприятия должны действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска. А это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях, умение рисковать, создать новый продукт, услугу, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности.

Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

1) трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;

2) взаимодействие с другими людьми;

3) стандарты выполнения;

4) используемые машины и оборудование;

5) рабочие условия;

6) получаемое руководство, полномочия и ответственность;

7) необходимые знания, навыки и способности;

8) минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Такой поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них.

Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы.

Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т. д., способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источникам и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия.

Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик ри-лейшнз». Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот.

Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе.

1) индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия);

2) образование;

3) карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты);

4) состояние здоровья;

5) интересы и хобби в свободное время;

6) сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу;

7) имена поручителей.

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения. Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т. д.

Наиболее известна система вопросов для собеседования «План семи пунктов», разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания).

1. Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры).

2. Образование и опыт предыдущей работы (подробно).

3. Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция).

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

5. Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

7. Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь).

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом:

1) искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);

2) за получение работы надо бороться;

3) будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;

4) если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;

5) ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно нежданным-негаданным) образом повлиять на получение работы;

6) личное общение предпочтительнее письменного;

7) в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), т. е. денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – неденежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

6. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой

Важным этапом управления ЧР является развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов.

1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям.

2. Обучение специальным трудовым навыкам, социальным нормам и ценностям компании.

3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого необходимы постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

7. Поддержание высокой эффективности рабочей силы. Определение системы вознаграждения персонала. Увольнение

Следующий этап управления ЧР – оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности:

1) улучшение исполнения обязанностей;

2) определение основы для дифференциации оплаты труда;

3) стимулирование отдельных лиц и групп в целом;

4) сбор информации для принятии решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;

5) информирование о необходимости переподготовки и обучения;

6) формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы.

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы:

1) административные цели;

2) информационные;

3) мотивационные.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры. Для подготовки руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации.

Управление ЧР в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации.

В понятие «высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как:

1) интересная, содержательная работа;

2) справедливое вознаграждение и признание заслуг;

3) хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность);

4) минимальный надзор со стороны руководства;

5) участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных;

6) обеспечение гарантии работы, занятости;

7) благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами;

8) наличие бытового и медицинского обслуживания работников.