Журнал «Корпоративные системы», июль-август 2007г, Киев

Роль IT -подразделения в описании бизнес-процессов компании

Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология и прогрессивные IT-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях. Сейчас перед IT-подразделениями стоит задача не только оказывать IT-услуги своим компаниям, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет 7 активно обсуждается и реализуется западными IT-менеджерами. Они уверены, что IT-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое уникальное видение в методы ведения бизнеса. IT и бизнес — одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты.

Идея и необходимость описания бизнес-процессов

Для описания бизнес-процессов компании существует множество Case-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты, и что не маловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально, Case-средства были созданы для постановки задач и проектирования ИС, а сейчас они используются в целях регламентации деятельности компании, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому не редко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует IT директор.

Из личного опыта: Когда я работала системным аналитиком в отделе автоматизации крупного холдинга, именно IT директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и это было 3 года назад). Так же, он обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это его вдохновило обучение на MBA. Фактически, IT-директор выполнял функции руководителя IT-подразделения и CIO холдинга.

Иногда идеей описания бизнес-процессов компания «заражается» через собственников или топ-менежмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег — и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.

Подготовка компании к проекту по описанию бизнес-процессов

Итак, вы IT-директор или скромный руководитель IT-подразделения и вы со своими подчиненными участвуете в проекте по описанию бизнес-процессов, который затеял один из топ-менеджеров компании, или вы сами. С чего начать и как подготовить компанию к такому проекту? Вот четыре составляющие, без которых проект начинать нельзя: цель, обучение, команда, план.

Цель

Возможные цели проекта по описанию бизнес-процессов — это структуризация и регламентация компании, тиражирование бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, внедрение СМК ИСО, функционально-стоимостной анализ деятельности компании, проектирование и внедрение ИС и т. д. Однако это очень общие формулировки, чтобы в конце проекта оценить, насколько вы достигли своей цели. Например, если ваша цель описать бизнес-процессы для тиражирования бизнеса, то ее можно детализировать как выделение основных бизнес-процессов компании XXX и разработка процессных регламентов. Для тиражирования бизнеса надо разработать еще ряд документов, но вы ограничили свой проект с помощью цели и можете точно сказать, что когда процессные регламенты выделенных бизнес-процессов разработаны, ваш проект успешно завершен. Процессные регламенты включают в себя графическую модель бизнес-процесса, ее текстовое описание, перечень поставщиков и клиентов бизнес-процесса, входы, выходы и параметры бизнес-процесса и т. д. В своем проекте вы можете ограничиться только разработкой моделей бизнес-процессов, тогда именно это и запишите в цель проекта: выделение бизнес-процессов компании ХХХ и разработка графических моделей.

Еще одним хорошим вариантом конкретизации цели проекта является присутствие в формулировке цели название бизнес-процесса или бизнес-процессов для описания. Например, разработка модели и регламента бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад.

Обучение

Следующий шаг — это обучение. Однако для проекта по описанию бизнес-процессов обучать нужно не только аналитиков, которые будут моделировать, но и топ-менеджеров и среднее управленческое звено и ключевых сотрудников компании, которые будут использовать эти описания. Если вы описали бизнес-процессы, но это не используется в компании, то ваш проект неудачен, он не принес никакой пользы, и компания зря потратила на него свои деньги. Обучать всех выше перечисленных сотрудников компании нужно различным вещам. Для топ-менеджеров необходимо продемонстрировать, что такое бизнес-процессы и процессный подход к управлению, каких организационных эффектов можно достичь с их помощью. Среднее управленческое звено и ключевые сотрудники должны понимать, сущность бизнес-процессов, знать методы их анализа и оптимизации, а так же разбираться в моделях бизнес-процессов, которые будут разрабатывать аналитики. И аналитиков в свою очередь надо тренировать использованию технологий сбора информации, интерпретации и моделирования. (рис.1).

Обучение помогает сформировать понимание проекта и его необходимость не только у инициаторов проекта, но и у всей компании. В ходе обучения вы можете уточнить цели проекта, найти сторонников и сформировать команду.

Команда

Формирование команды проекта — это еще один важный и необходимый шаг перед началом работ. Давайте обсудим, кто должен войти в рабочую группу проекта, и какие роли в этой группе могут выполнять IT-специалисты. (рис 2).

Основной фигурой, которая может не входить в рабочую группу, но должна обязательно быть обозначенной — Заказчик проекта. Это человек, которому нужно описание бизнес-процессов и он обязательно должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Заказчиком может выступать владелец бизнеса или топ-менеджер (директор, зам. директора, руководитель функционального направления). Даже если бизнес-процессы описываются для постановки задачи к ИС, то Заказчиком этого описания должен выступать топ-менеджер, заказывающий ИС. Зачастую руководители IT-подразделений берут в этой ситуации функции Заказчика на себя, но они не всегда имеют соответствующие полномочия и ресурсы: участники описываемых бизнес-процессов не уделяют достаточно времени на проект, согласование моделей затягивается или вообще не выполняется.

Возглавляет рабочую группу Руководитель проекта — он организует и координирует проект, работает с Заказчиком и отвечает за результаты проекта. Руководителем проекта должен быть один из топ-менеджеров компании. Если руководитель IT-подразделения имеет статус IT-директора и входит в топ-менежмент компании — то Руководителем проекта может быть он.

Работу по сбору информации, формированию моделей и разработке процессных регламентов выполняют Аналитики проекта. С этой функцией лучше всего справляются IT-специалисты или люди с подобного рода образованием, потому что они владеют Case-средствами (или могут быстро их освоить), а так же имеют опыт разработки алгоритмов и схем. Хорошими Аналитиками становятся и те сотрудники компании, которые в своей деятельности, так или иначе, сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании — это сотрудники отделов планирования и анализа, менеджеры по качеству и т. д.

Когда в проекте работает несколько Аналитиков, то параллельно они могут описывать разные процессы и работать на разных уровнях декомпозиции описания. Для того чтобы модели Аналитиков не пересекались и имели одинаковую подробность в рабочей группе проекта должен присутствовать Интергатор. Он удерживает целостность бизнес-модели компании и координирует работу Аналитиков. Чаще всего функции Интегратора выполняет один из Аналитиков или сам Руководитель проекта, если он имеет соответствующие компетенции.

Секретарь рабочей группы — не очень большая, но ответственная роль. Он организует заседания рабочей группы, фиксирует принимаемые решения и контролирует их исполнения. Фактически он является помощником Руководителя проекта, его левой рукой и «контрольным» органом. В роли секретаря должен быть высокоорганизованный, ответственный, исполнительный человек и некоторые IT-специалисты обладают такими качествами.

И вот мы добрались до тех ролей, которые IT-специалисты выполнять ни как не могут (конечно, если мы не описываем бизнес-процессы IT компании). В процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса выделяют Владельца — это сотрудник компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса. Если вы описываете бизнес-процесс в рамках одного подразделения компании, то руководитель этого подразделения скорей всего и будет Владельцем бизнес-процесса. Например, владельцем бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад, который мы собирались описывать, будет руководитель отдела закупок. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса — а именно, своевременную поставку необходимого сырья на склад. Однако если бизнес-процесс сквозной и охватывает несколько подразделений — то тут уже на рабочую группу надо привлекать всех участвующих в процессе руководителей подразделений и кого-то из топ-менеджеров. Владельцем такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Например, в компании есть транспортный отдел, который обеспечивает доставку сырья на склад. Тогда в бизнес-процессе закупки и поставки сырья на склад участвуют два подразделения: отдел закупок и транспортный отдел. Владельцем бизнес-процесса можно назначить зам.директора по закупкам (на больших предприятиях есть и такие) или руководителя отдела закупок.

Если вы не внедряете процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.

Так же, для описания бизнес-процессов необходимо привлекать их участников и непосредственных исполнителей. Поэтому в рабочую группу проекта должны войти Эксперты — ключевые сотрудники компании, которые участвуют в бизнес-процессах. Например, ведущий специалист по продажам, мастер смены. Для Аналитиков Владельцы и Эксперты являются основным источником информации о бизнес-процессах, они проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности и утверждают их.

Когда компания не готова реализовать проект по описанию бизнес-процессов самостоятельно ей на помощь приходят Консультанты. Они проводят обучение и организуют проектную работу. Консультанты берут на себя описание бизнес-процессов и выступают в роли Аналитиков и Интергаторов. Однако в последнее время, Консультантов чаще всего приглашают для организации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании. В ходе таких проектов сотрудники компании работают вместе с Консультантами и получают необходимые навыки для реализации последующих проектов самостоятельно. В дальнейшем Консультанты оказывают сотрудникам компании методическую поддержку и экспертируют их самостоятельную работу.

План

И последний шаг в подготовке проекта по описанию бизнес-процессов — это планирование. Сначала определяется структура работ, исполнители и необходимые трудозатраты. Затем делается календарная привязка и определяется длительность работ: в плане учитываются праздники, дни рождения боса, корпоративные выезды и командировки. К примеру, вам на согласование модели бизнес-процесса надо всего-то 3 часа. С этой целью вы запланировали 2 встречи с Владельцем и Экспертами этого бизнес-процесса с перерывом в два дня. Длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составит 4 дня, но если в этот период Владелец бизнес-процесса уедет в командировку или возьмет несколько отгулов на празднование своего дня рождения, то длительность работ может существенно увеличится. Конечно, помимо запланированных, бывают и «внезапные» командировки, а для этого между работами проекта оставляется временной лаг. Это означает, что если длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составляет 4 дня, то перед началом следующей работы по формирование структуры процессного регламента надо оставить 1 резервный день. (рис.3). Когда такие лаги выставлены по всему проекту, то даже незапланированное отсутствие кого-то из участников проекта не повлияет на суммарную длительность проекта.

Еще один важный момент планирования проекта по описанию бизнес-процессов, это загрузка участников проекта. Помимо работы в проекте, его участники продолжают выполнять функциональные обязанности в компании. Особенно это касается Владельцев и Экспертов бизнес-процессов. Их загрузка в проекте редко может превышать 5 часов в неделю и это необходимо учитывать при определении длительности работ.

Бизнес-результаты проекта по описанию процессов компании

«Если раньше IT оценивались исключительно по тому, насколько успешно они осуществляли технологические проекты, то в последующие пять лет они будут оцениваться по тому, насколько сами эти проекты помогают бизнесу в его деятельности». Это было написано в журнале CIO Magazine еще вначале 2000-х. Время оценивать работу IT-подразделений по бизнес-результатам пришло. Проект по описанию бизнес-процессов несомненно поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:

• повышению прозрачности деятельности компании;
• закреплению зон ответственности сотрудников компании;
• улучшению взаимодействия подразделений;
• решению проблемы «незаменимых сотрудников».

И если проект по описанию бизнес-процессов компании инициирует IT-подразделение, то достичь перечисленных результатов оно может только в тесном сотрудничестве и взаимопонимании с бизнесом. По этому поводу хорошее выражение присутствовало в выступлении Эдуарда Савушкина (корпорация Инком) на съезде IT-директоров 2007 г в Киеве: не бывает IT-проектов, бывают бизнес-проекты с вовлечением IT.

Документ разработан для руководителей отделов программирования, директоров компаний, занимающихся разработкой собственного программного обеспечения, директоров по качеству, директоров по развитию, аналитиков бизнес-процессов.

Описываются общие подходы к повышению качества выпускаемых программных продуктов. Описанные методы анализа также применимы и к разовым работам по улучшению программ, так называемым «кастомизациям» существующего программного обеспечения.

Бизнес-процессы организации

Любая организация, выполняя свои функции, представляет себе, какие из них являются основными, какие обеспечивающими или дополнительными. Начиная с 2000 года, большинство методических рекомендаций определяет так называемый процессный подход к деятельности любых организаций. Для того, чтобы понять, что обозначает этот термин, необходимо определить понятия Процесс, Функция.

Функция – это элементарное действие (совокупность действий), выполняемое группой сотрудников (одним сотрудником), предназначенное для переработки информации, материалов с целью получения новой информации или новых свойств материалов. Проще говоря, функция, это действие, преобразующее некоторый вход в выход.

Процесс – это конечная последовательность функций, в общем непрерывная, имеющая владельца процесса, цели процесса, регламент и ресурсы, входной и выходной поток информации, материалов.

Отличие функции от процесса существенно и, помимо организации (владельца, цели и т.п.) заключающееся в том, что процесс является непрерывным, а функция имеет начало и окончание. В качестве примера можно привести процесс управления качеством, которые в общем случае начинает выполняться сразу после появления организации и не прекращается до ее закрытия. Одним из выходов процесса управления качеством является поток «записей по качеству». Пример функции – это распечатанный документ, заготовки, собранный автомобиль и т.п. – во всех этих случаях есть начальная информация, материал, который перерабатываясь, превращается в конкретный документ или изделие.

Очевидно, что даже если в организации не определены процессы, они существуют в том или ином виде.

Задачей любого менеджера, в соответствии с современными представлениями об организации, является определение всех процессов (бизнес-процессов) организации в соответствии с определением процесса, а именно описать:

1. Цели и задачи бизнес-процесса (прагматические характеристики);

2. Владельца (хозяина) бизнес-процесса;

3. Последовательность выполняемых функций;

4. Поток входной/выходной информации (материалов);

5. Используемые ресурсы;

6. Регламент бизнес-процесса (руководящие, описательные документы, стандарты).

При анализе бизнес-процессов менеджер (аналитик) должен определить основные производственные бизнес-процессы и вспомогательные. Например, основными производственными процессами являются: сборка автомобилей для сборочного завода, процесс разработки ПО для программистской организации, прокачка газа для газотранспортного предприятия. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы, как правило, очень похожи во всех организациях и описаны в стандарте ИСО 9001:2008. Это такие процессы как: управление (включающее управление персоналом), закупки, продажи, складское хранение, контроль (обеспечение) качества продукции и др.

Общность процессов

Все бизнес-процессы организаций известны и определены стандартом ISO 9001:2008.

Список бизнес-процессов включает в себя:

1. Производство;

2. Управление;

3. Документирование;

4. Управление закупками;

6. Корректирующие и предупреждающие действия;

7. Управление качеством;

8. Управление жалобами клиентов.

Уникальность программистских организаций

Описанные выше требования к бизнес-процессам относятся к любой организации. Однако, у компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, основным производственным процессом является именно процесс разработки программного обеспечения. Уникален не только основной процесс (как, впрочем, и в любом другом производстве), но и обеспечивающие процессы, в частности процесс контроля качества продукции (в том числе тестирование).

Известные программистские организации (Микрософт, Моторола, IBM, ORACLE) уделяют вопросам качества программного кода огромное значение. Как правило, на проверку правильности программ уходит в 5-10 раз больше ресурсов, чем на их производство. В этом как раз и заключается уникальность таких организаций. Трудно себе представить, чтобы измерение детали после токарной обработки занимало в 10 раз больше времени, чем сама обточка этой детали.

Необходимость таких усилий определяется необходимостью увеличения технологичности процесса создания ПО. Не секрет, что большинство программистов считают свой труд сродни искусству. Именно для повышения технологичности и разрабатываются известные стандарты разработки ПО, такие как SW-CMM, внутрифирменные стандарты и методики программистских организаций. Как правило, внутрифирменные методики разработки ПО строго засекречены, и каждая компания использует собственные методики. Однако общее есть и во внутрифирменных методиках. Описанию этого «общего» и посвящен следующий раздел, в котором говорится только об организациях, разрабатывающих ПО.

Уникальность процесса производства

Руководителям различных уровней организаций известно, что главный метод повышения рентабельности предприятия заключается во всемерном увеличении производительности труда. На машиностроительных предприятиях приветствуется изобретательская и инновационная деятельность, позволяющая резко увеличивать производительность труда. Например, на заводах ручные операции заменяют роботизированными, производство новых изделий после их ручной обработки в начале производства стараются производить с использованием новых инструментов и технологий (иногда мотивируя рабочих простым уменьшением норм времени и материалов).

Как поступить с производством ПО? Ведь программа – это не кусок железной заготовки, которую можно обрабатывать сначала напильником, потом токарным резцом вручную, а потом с помощью робота. В институтах преподаватели часто учат программистов именно искусству программирования (с точки зрения надежности, оптимальности, быстродействия кода, например). В результате на производство приходят единичные «люди искусства», которые программируют быстро и даже корректно, но на которых нельзя положиться в критических производственных ситуациях, потому что их максимум производительности никак не совпадает с максимумом потребностей клиентов.

Большая часть оставшихся выпускников производит «сырой» продукт, который подчас страшно отдавать клиенту. Развивать бизнес, основываясь на тех или других типах программистов нереально и все чаще российские руководители программистских организаций задумываются над вопросами технологичности производства ПО.

Первые шаги в этом направлении, как правило, натыкаются на полное отсутствие российских методик и технологий, непонятность западных методологий, большую ресурсоемкость подобных работ. Данная статья предназначена как раз для помощи руководителям программистских коллективов в выборе стратегии инновации через увеличение технологичности программистского труда.

Итак, как уже было определено выше, существуют и иностранные, и локализованные стандарты, позволяющие даже при прямом их использовании существенно повысить производительность труда. А при известных затратах на разработку собственной методики удается повысить производительность (а вместе с ней и надежность, и эффективность, и безопасность, и стоимость ПО) на порядок. Эти стандарты перечислены в Источниках, в начале статьи.

С чего начать разработку собственной фирменной методики производства ПО?

Естественно с целей, которые должны достигаться применением данной методики. В настоящей статье мы делаем упор на качество программного кода, поэтому рассмотрим только те цели, которые связаны с увеличением качественных характеристик ПО, остальные цели мы рассмотрим в следующих публикациях.

В области качества программного продукта цели ставятся достаточно стандартные. Это:

1. Уменьшение сроков и стоимости разработки;

2. Корректность кода;

3. Исключение ошибок;

4. Повышение надежности;

5. Повышение эффективности автоматизируемых функций;

Все эти цели (или подцели) полностью соответствуют целям более высокого уровня:

1. Уменьшение издержек производства и технической поддержки;

2. Увеличение прибыли;

3. Увеличение производительности труда;

4. Захват большей доли рынка;

5. А также различных социальных целей, как работников предприятия, так и клиентов.

Известно, что технология разработки любого продукта включает в себя методику и инструмент, обеспечивающий выполнение методики. В свою очередь, методика включает в себя описание жизненного цикла программного продукта, регламент его производства, шаблоны проектных и организационных документов и записи по качеству. Помимо производственной методики, как уже упоминалось выше, должны быть стандартизованы обеспечивающие (поддерживающие) процессы. Ниже мы также определим обеспечивающие процессы, специфические для программистских организаций.

Большинство компаний-производителей программ, так или иначе, стандартизуют жизненный цикл. Но для целей улучшения качественных характеристик ПО необходимо детализировать соответствующие стадии и этапы разработки программ в соответствии с действующими стандартами. Как правило, все методики предусматривают следующие стадии работ (их названия могут отличаться значительно, однако последовательность работ примерно одинакова, и определена в стандартах):

1. Определение требований клиента (клиентом могут быть и внутренние структуры организации);

2. Системное проектирование (разработка требований, спецификаций, анализ и синтез будущей системы с точки зрения элементного состава, межэлементных и внешних связей, границ системы, функциональных требований и т.п.);

3. Техническое проектирование (детализация требований, спецификаций, проектирование и разработка отдельных элементов и т.д.);

4. Разработка системы;

5. Верификация (тестирование, опытная эксплуатация и т.п.);

6. Выпуск системы (релиз, версия);

7. Сопровождение системы.

Параллельно с процессом производства ПО выполняются следующие процессы:

Общие для любого производства:

1. Управление;
2. Управление качеством;
3. Документирование;
4. Управление закупками/продажами;
5. Управление маркетингом;

Специфические для производства ПО:

1. Управление конфигурацией;
2. Управление требованиями;
3. Тестирование (модульное, интегральное, нагрузочное и т.п.).

Эти, последние процессы определяются достаточно подробно стандартами. Именно эти процессы и их взаимодействие мы и будем рассматривать далее.

Управление конфигурацией

Основы процесса Управление конфигурацией определены локализованным в России стандартом: ГОСТ Р ИСО 10007-2007. К сожалению, локализованный стандарт в силу языкового (и процессного) барьера нетривиален в своем применении, поэтому мы попытаемся в упрощенной форме изложить его требования. Благодаря такому изложению любая компания может построить процесс управления конфигурацией в течение 2-3 месяцев.

Начнем с терминологии, причем приведем термин конфигурация в контексте действующих российских компаний, не противореча в то же время стандарту.

Базовая конфигурация - целостная совокупность данных о продукте, прошедшая процедуру утверждения и принятая в качестве базового описания конфигурации (эталона). Базовые конфигурации периодически обновляются, образуя новую базовую линию в последующий момент времени путем учета истории авторизуемых изменений. Например, часто программистские компании выпускают версии своих продуктов под номерами 3.02, 3.03, … 3.10… 4.00. При этом подразумевается, что целая часть числа обозначает базовую конфигурацию программного продукта, десятые и сотые части – обозначают промежуточные версии программного продукта, отличающиеся от базовой конфигурации исправленным кодом (вследствие устранения ошибок), добавлением небольших модификаций для конкретного предприятия-клиента или для группы предприятий.

Управление конфигурацией – действия, направленные на формирование базовой конфигурации и контроль над изменениями конфигурации (версии).

Как и все процессы, процесс Управления конфигурацией состоит из следующих подпроцессов:

1. Планирование;

2. Идентификация конфигурации;

3. Управление изменениями;

4. Аудит конфигурации.

Нет смысла в такой небольшой статье описывать подробно действия, выполняемые в каждом из подпроцессов. Все они описаны подробно в указанном стандарте.

Главное, что следует понимать – это то, что базовыми конфигурациями (если хотите, версиями) продукта необходимо управлять. Большинство специалистов знают, какой хаос происходит обычно в программистских коллективах, причем с возможностью параллельного развития продукта этот хаос возрастает в степенной функции.

Управление требованиями

Целями процесса Управления требованиями является получение окончательного продукта, соответствующего актуальным требованиям заказчика на момент выпуска этого продукта. Если говорить проще, то процесс Управления требованиями предназначен для отслеживания постоянных изменений требований заказчика, учета новых требований в производимом продукте и выпуске соответствующего продукта.

Большинство специалистов любого производства скажут, что такое невозможно, ведь требования к продукту могут меняться на противоположные уже по ходу производства, что исключит выполнение таких критериев качества, как стоимость и сроки разработки продукта. Но в том и заключается окончательный результат процесса Управления требованиями – ведь если требования изменились на противоположные относительно начала работ, следовательно, заказчику уже не нужен продукт с начальными характеристиками и требованиями. Какой смысл производить то, что уже не нужно?

В процесс Управления требованиями входят следующие подпроцессы:

1. Планирование;

2. Определение начальных требований;

3. Выявление пропущенных требований (например, тех, которые заказчик предполагал в силу своего собственного контекста);

4. Проверка требований на: выполнимость (принципиальную возможность или в рамках заданных бюджетов), корректность, непротиворечивость (в общем случае в списке требований всегда присутствуют противоречивые требования, которые необходимо или исключить или выбрать оптимальное соотношение между ними), тестируемость (возможно ли в результате работы доказать, что требования выполнены, в случае если протестировать требования невозможно, их детализируют до уровня когда возможность тестирования появляется);

5. Отслеживание требований. В случае изменения требований, проводится специальная процедура изменения требований, в результате которой, как правило, часть работ по идентификации требований необходимо выполнить повторно;

6. Проверка выполнения требований в продукте (верификация, валидация).

Процесс Управления требованиями подробно описан в стандарте SW CMM, Уровень 2.

Тестирование

Процесс Тестирование проводится постоянно и частично включен в другие обеспечивающие процессы, обсуждаемые выше. Однако его выделение в отдельный процесс необходимо, т.к., как правило, программный продукт является сложной системой и проверка качества производимого продукта только в рамках отдельных процессов не приведет к желаемому результату – удовлетворению потребителя.

Процесс тестирование также состоит из подпроцессов:

1. Планирование;

2. Разработка отдельных тестов для каждого требования, подсистемы, модуля и т.п.;

3. Управление изменениями тестовых процедур и тестов по мере изменения требований;

4. Тестирование отдельных элементов (требований) системы;

5. Интегральное тестирование, нагрузочное тестирование (если предусмотрено техническим заданием).

На первый взгляд, это нетрудоемкий процесс, однако, необходимо понимать, что перед реализацией элементов системы сначала разрабатываются сами тесты с целью доказательства правильности реализации требований, затем тесты модифицируются с модификацией требований, затем проводятся тесты по подсистемам и только потом интегральное тестирование.

Помимо линейного тестирования (элементы-подсистемы-система) обязательно необходимо разрабатывать стандарты многоуровневого тестирования. Например, в программистской организации должны быть предусмотрены следующие уровни тестов:

1. Разработчика (программист проверяет собственный код);

2. Независимого разработчика (проверку исполнения алгоритмов проводит программист, не занимающийся данной реализацией);

3. QA (Quality Assurance) – проверку кода осуществляет специальная тестовая группа в соответствии со стандартными правилами;

4. Пользовательский (до выпуска продукции необходимо, чтобы тестирование провел специалист предметной области, например, бухгалтер).

По оценкам специалистов Motorola, ORACLe трудоемкость (затраты) тестирования должны составлять не менее 100% от трудоемкости (затрат) на собственно кодирование.

Существует нормальное распределение отношения затрат к количество выявленных ошибок. Из этого распределения следует, что после некоторой суммы затрат на тестирование, дальнейшие затраты на выявление каждой ошибки растут экспоненциально. Обычно эта зависимость возникает после затрат, превышающих в 5-10 раз затраты на производство кода. То есть, оптимальное соотношение тестирование/производство должно составлять от 1 до 5.

Выводы

Таким образом, если процессы управления требованиями и конфигурацией являются для некоторых специалистов чем-то новым, то, как тестировать, вроде бы все знают. На практике же получается совершенно обратное: после реализации стандартных процессов и процедур в рамках Управления требованиями и конфигурацией, затраты на эти процессы становятся минимальны (хотя их исполнение предотвращает появление серьезных ошибок на 80-90%), а на тестирование тратится совершенно недостаточно ресурсов, что приводит к тому, что оставшиеся 10-20% ошибок не выявляются процедурами тестирования и продукт выпускается «сырой». Это, в свою очередь, приводит к тому, что продукт не устраивает потребителя, исправление ошибок в «чужом» коде превосходит все разумные затраты и в конечном итоге предприятие откладывает большую часть этих ошибок до реализации новой базовой конфигурации продукта.

Очевидно, что это приводит уже к потере качества продукта, потере клиентской базы и, как следствие, к потере прибылей компании.

| 23.05.2018

Одна из типичных задач, так или иначе с завидной периодичностью «падающих» в ИТ, - требование по оптимизации бизнес-процессов. И, как ни странно, зачастую именно это заставляет коллег «изобретать велосипед», хотя вроде бы все велосипеды изобретены до нас... Из данного посыла и родилась статья - краткое практическое пособие по оптимизации бизнес-процессов, предложенное человеком, который реализовал подобные преобразования на процессах, охватывающих деятельность более 1000 сотрудников.

С чего начать?

Как и любое преобразование, оптимизация бизнес-процессов начинается с постановки цели. Чего мы хотим добиться в результате оптимизации? Что должно получиться в итоге и что не должно произойти ни при каких обстоятельствах? Ответы на эти вопросы помогут сформулировать цель оптимизации процессов. Отмечу, что цель может быть общей и для всех процессов, и для каждого. Как правило, можно выделить подцель - с указанием конкретных измеримых параметров того, что должно быть оптимизировано. Например: «Целью проекта оптимизации бизнес-процессов является уменьшение времени выпуска изделия со 100 до 80 часов, при уменьшении процента брака с 7 до 3%». Это конкретная цель. Для каждого процесса можно поставить и свою цель, коррелирующую с общей. Например, одной из подцелей может быть «Снижение срока проектирования нового изделия с 12 до 10 часов путем оптимизации процесса проектирования изделий». Тут, правда, большой отдельный вопрос: за счет чего и как выполнять поставленные цели (скажем, снижение срока проектирования запросто может отразиться на балансе «скорость - качество»).

После того как поставлены цели, необходимо определить объекты оптимизации. Иными словами, определить, что оптимизируем, а что - нет. Причин явно выделять объекты оптимизации может быть несколько: во-первых, это бизнес-приоритеты. Где «больнее болит» - там, очевидно, и надо прилагать максимум усилий. Во-вторых, затраты - где больше расходов, там, вероятно, найдется простор для оптимизации. В-третьих, временные характеристики. В-четвертых, метрики, указывающие на удовлетворенность заказчика. И так далее.

Следующий вопрос, который следует решить до оптимизации, - приоритет процессов на оптимизацию и желаемые сроки внедрения оптимизаций, а также сроки оценки последствий оптимизации. Указав эти сроки, мы делаем очень важную вещь, а именно формируем ожидания по последовательности оптимизационных работ. Кроме того, следует непременно установить период оценки последствий оптимизации. Это весьма существенный параметр, который позволит задать пределы оценки ретроспективы. Проще говоря, нам необходимо установить срок, в течение которого мы будем анализировать последствия внедрения по итогам оптимизации. Почему это важно? Потому что обычно оптимизация бизнес-процессов дает эффект не мгновенный, а протяженный во времени. И оценивать его следует в некоем «коридоре» от завершения оптимизации до принятого некоторого значения. Также надо отметить, что обычно данный период совпадает с периодом сопровождения оптимизированного процесса (и зачастую, при серьезных оптимизациях, период постоценки может быть расширен).

Для того чтобы приступить непосредственно к оптимизации, для начала нужно бизнес-процессы описать. Проще всего это сделать, проведя ряд интервью со всеми участниками и составив таким образом некое «ментальное» описание процесса, которое впоследствии может быть переведено в «вещественную» форму (например, в план процесса в нотации IDEF0 или блок-схем). Собственно, данная репрезентация и станет отправной точкой для оптимизации.

Как найти точки оптимизации?

Рассмотрим теперь, какими способами можно найти точки оптимизации процесса. Самый простой и быстрый способ определить точки оптимизации - помочь найти их людям в ходе интервью. Как правило, у каждого из них есть что сказать и что улучшить. Все эти моменты я стараюсь записывать и впоследствии учитывать при оптимизации.

Следующий способ -зафиксировать свои соображения и идеи по ходу интервью. Зачастую получается, что во время интервью возникают различные гипотезы, которые я стараюсь фиксировать и обрабатывать позднее (как вариант - проговорить их сразу же, но тогда есть риск уйти в обсуждение гипотез, а не в работу по сути).

Еще один вариант - на этапе обработки результатов внимательно «пройти» всю цепочку работ, выявляя узкие места и намечая возможные направления оптимизации. Кстати, он эффективен, когда речь идет о хорошо знакомой аналитику области. В сфере незнакомой предложить что-то действительно стоящее - достаточно сложно.

Очередной способ - обсудить результаты на собрании экспертов. То есть собирается команда экспертов в предметной области (работников организации, и, возможно, приглашенные эксперты), которые намечают точки оптимизации процессов. Как разновидность этого способа я практиковал привлечение не только экспертов, но и руководителей различных рангов. Получалось неплохо с точки зрения экономии времени и эффективности конечного результата.

На этом этапе кроме формирования идей важно выполнять их анализ на реализуемость и на расходы, которые следует предусмотреть на изменения, вкупе с возможной выгодой. Между прочим, проводить идеи по оптимизации сквозь «сито реальности» очень полезно. Во-первых, работа с «ситом» позволит лучше сформировать и понять критерии оптимизации. Во-вторых, прогоняя через «сито», мы выносим на обсуждение экспертов и руководства идеи, которые могут принести определенный эффект.

В ряде случаев я фиксировал идеи «из отбраковки» и предлагал ознакомиться с ними экспертам. С одной стороны, в «отбраковку» могло попасть что-то дельное. С другой - элементы идей могли пригодиться при обсуждении оптимизации процессов. И с третьей - я демонстрировал логику «сита», чтобы снять вопросы типа «почему эта идея не в скопе».

Важно отметить, что для оптимизации процессов необходимо выбирать «правильную» нотацию (способ описания) бизнес-процесса. Ведь процесс, описанный в определенной нотации, может оказаться непригодным для дальнейшей трансформации «де-юре». Например, потому что он в силу выбранной схемы не содержит важной информации или, наоборот, имеет избыточное описание. И если второй случай (избыточное описание) чреват легким раздражением, то первый (недостаточность информации) в худшем варианте способен породить повторный виток описания. Поэтому очень важно, приступая к описанию бизнес-процессов с целью оптимизации, выбирать схему, которая будет необходима и достаточна для дальнейшей работы.

Карта оптимизации и тестирование

После того как найдены точки оптимизации, следующим шагом станет непосредственно построение карты предполагаемой оптимизации. Карта включает, во-первых, описание (схему) оптимизированного процесса, во-вторых, перечисление выгод от оптимизации и, в-третьих, краткий перечень мероприятий по оптимизации.

Карта оптимизированного процесса выносится либо на суд внутренних экспертов, либо сразу на защиту. Зависит от ситуации - в моей практике были случаи, когда с участниками процесса обсуждались отдельные оптимизации, которые после сводились в одну карту. Она, в свою очередь, представлялась на защите всем заинтересованным лицам, анализировалась и утверждалась. А бывало, что карта оптимизированного процесса в целом изначально разрабатывалась с участниками процесса - экспертами - и представлялась руководству в формате презентации. При этом универсального рецепта, как действовать в той или иной ситуации, - нет, все зависит от самой ситуации, целей организации, целей аналитика и его влияния на формат работы.

Важной точкой в вопросе оптимизации процессов лично я считаю «прогон» (моделирование) измененного процесса. Делается он так же, как в разделе «Как описать процесс?». Поэтому не буду повторять ранее изложенное, просто скажу, что «прогон» измененного процесса целесообразно делать путем сбора всех ключевых сотрудников процесса и последовательного моделирования движения работ по процессу, с разными возможными входными данными, вариациями и т. д. Эту операцию следует выполнять до момента защиты процесса. Операция очень полезна, потому что позволяет выявить вероятные узкие места, вскрыть не увиденные ранее противоречия и т. д. Кроме того, в результате такого моделирования могут и должны быть внесены корректировки в измененный процесс. А это, кроме того, что решает основную задачу - оптимизацию процесса, создает и задел для решения дополнительной задачи, а именно вовлечения сотрудников в ценность оптимизации и получаемых выгод.

Как внедрять изменение?

Самый интересный вопрос, который мне часто задавали: а что происходит после того, как сформирована и утверждена карта оптимизированного процесса? Я всегда отвечаю, что происходит «магия». На самом деле происходит самый интересный момент - внедрение изменений в процесс. Как я уже говорил, в данную карту, помимо самого процесса, резонно включить перечень мероприятий по внедрению изменений. А их, в свою очередь, целесообразно обсудить с всеми участниками и экспертами. А также утвердить у руководства. Фактически перечень мероприятий представляет собой прообраз плана трансформации бизнес-процесса. Для того чтобы он принял законченный вид, нужно облечь его в формат плана и принять к исполнению.

Тут возникает следующий тонкий момент, связанный с приоритизацией: какие процессы оптимизировать первыми, какие - вторыми, а какие не стоит вообще (например, потому что они не важны).

После того как проведена приоритизация, приступают непосредственно к реализации изменений. Хорошей идеей, с моей точки зрения, является вынесение деятельности по внедрению оптимизаций в процессы в отдельный проект с постпроектным мониторингом. В какой-то мере такие мероприятия могут гарантировать как конкретный результат, так и ретроспективу того, что получилось в итоге. Кроме того, подобный подход в теории обеспечит расстановку контрольных точек, бронирование ресурсов, контроль изменений онлайн.

Еще важный момент, особенно при оптимизации больших процессов. Нередко получается так, что изменения в одном процессе могут быть растянуты во времени или требовать значительных усилий. Здесь целесообразно, кроме выделения очередности внедрения изменений в процессы, выстроить очередность изменений в больших процессах и придерживаться ее, согласно расставленным приоритетам. Это позволит сделать оптимизацию более гладкой и, как косвенный итог - управлять ожиданиями руководства относительно скорости и результата оптимизации процессов.

Я считаю, что в ходе внедрения измененного процесса как минимум необходимо подготовить наглядные пособия для сотрудников:

Схему процесса в целом . Полезно довести до всех или почти до всех ключевых участников процесса. Почему? Потому что сотруднику обычно важно не просто работать, а понимать, к чему приводит его работа, для чего она нужна вообще. Я часто при презентации схемы стараюсь найти «выходы» из процесса на дивиденды организации и продемонстрировать, как труд каждого сотрудника влияет на их же прибыль.

Регламент работы сотрудника, он же «ролевая инструкция» . Тут очень подробно написано, кто что делает на каком шаге. И в идеале - что делать в непонятных ситуациях (схема эскалации, заморозки решения и т. д.);

Ответы на часто задаваемые вопросы (это может быть некоторая онлайн пополняемая база знаний).

Предположим, мы подготовились к внедрению: есть смоделированный процесс, есть материалы и согласованная схема мероприятий... Вроде бы - бери и делай. Но и в период внедрения требуется соблюсти определенные правила. Их несколько.

Внедрение изменений в процесс должно получить официальный статус. Для этого необходимо выпустить приказ или распоряжение об изменении процесса, в котором, в частности, должны быть зафиксированы полномочия ответственных за изменение и роль аналитика процесса, а также список участников и их конкретные действия. Особенно это актуально для крупных государственных организаций - там без приказа, скорее всего, не будет вообще ничего.

Внедрение обязательно должно включать работу с участниками процесса, которых затрагивает и не затрагивает изменение. На встрече происходит презентация схемы участникам процесса («как было», «как будет» и ключевые изменения), обозначаются даты, план мероприятий и ответственные (в идеальном варианте данные работы необходимо включать в приказ, для обеспечения их проведения).

Необходимо заранее подготовить регламенты. Они могут быть частью приказа, на них может быть ссылка в приказе, но они должны существовать. В регламентах должно быть написано, что теперь должен делать применительно к процессу каждый его участник, как будет оцениваться его работа и кто этим займется (на практике часть «кто и как оценивает» обычно вызывает ступор - именно поэтому ее надо проработать максимально подробно).

Внедрение необходимо делать, заручившись поддержкой сотрудников, участвующих в процессе. Можно и «по-жесткому»: без поддержки, но эта схема работает, только если управление в принципе построено на жесткой вертикали.

И про людей

Еще один весьма актуальный вопрос, который следует затронуть: как работать с сопротивлением, возражением, страхом? Не секрет, что любое организационное изменение (а изменение процессов - это именно оно) обычно вызывает стресс и панику среди рядовых сотрудников. И если с ним ничего не сделать, то могут возникнуть последствия, связанные с ухудшением климата в коллективе. И, соответственно, ухудшение производительности в целом, вплоть до саботажа.

Как не допустить этого? Во-первых - до начала проекта открыто его анонсировать. Довести до каждого сотрудника, особенно до тех, кто непосредственно работает в трансформируемых процессах, цели и задачи реорганизации.

В самом начале необходимо познакомить команду проекта с сотрудниками, выстроить между ними открытый диалог. Причем это не просто слова: люди, как правило, склонны к персонализации. В итоге - если команда трансформации найдет общий язык с сотрудниками, которые задействованы в процессах, сами изменения будут восприниматься легче и их внедрение, вероятно, не будет сопровождаться сопротивлением.

В ходе изменений нужно держать в фокусе внимания не только само изменение, но и людей. Универсального рецепта на этот случай нет, но общие рекомендации дать можно. Важно, как минимум постоянно быть в контакте с ключевыми участниками процесса - совместно вырабатывать план трансформации, делать шаги, оценивать итоги.

Если в результате трансформации должны быть проведены кадровые перестановки, их следует готовить заранее. Если перестановки связаны с перемещением, то разъяснить тем, кого перемещаем, как это будет происходить, когда и что они выиграют и что, возможно, потеряют. Если перестановки связаны с увольнением, оно также должно готовиться заранее, с точки зрения юридических оснований, компенсаций и т. д. Увольнения важно не замалчивать, и в любой момент времени быть готовым дать ответ на вопрос «почему ушел такой-то сотрудник?».

Необходимо помнить о том, что лучшее лекарство от коллективного страха - максимальная прозрачность ситуации для любого, находящегося в ней.

Сложнее дать рекомендации по работе с противодействием, хотя общие рекомендации тоже, безусловно, есть. Во-первых, надо выявить возможные и фактические источники противодействия. Во-вторых, постараться вовлечь их в инициативную группу по изменению - зачастую такого рода признание снимает противодействие, превращая противника в союзника. В-третьих, разъяснять личные выгоды для каждого противодействующего (тут важно не покупать лояльность, а именно демонстрировать реальные выгоды). В-четвертых, на всякий случай быть готовым к тому, что противодействующий покинет компанию (например, в знак протеста).

Ключевые слова: ,

Горячие темы: Бизнес в цифре

ИТ эксперт. Высшее техническое образование. Публикуется в ИТ-прессе с 2001 года, с IT Manager сотрудничает с 2009 года. Основные интересующие темы: отношения ИТ и бизнеса, облака, технологии ИТ для бизнеса, управление, проекты, консалтинг, СПО.

Концепция управления качеством информационных услуг (Information Technology Service Management - ITSM) возникла в результате принципиального изменения сегодняшней роли ИТ-подразделений. Бизнес-процессы настолько тесно увязаны с приложениями, техническими ресурсами и деятельностью персонала отделов автоматизации, что эффективность последних оказывается одним из решающих факторов эффективности компании в целом.

Сами информационные технологии, на которые опирается компания в повседневной работе, постоянно усложняются, корпоративная инфраструктура растет и требует значительных усилий для своего поддержания в работоспособном состоянии. А бизнес-подразделения хотят, чтобы ИТ-механизмы работали как часы, обслуживая их с надлежащим качеством и при оптимальных затратах.

Основная идея внедрения ITSM состоит в том, чтобы ИТ-отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений, «где-то и как-то» применяющихся в компании. Отдел автоматизации становится полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика определенных услуг для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик услуг - потребитель услуг«. Бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для выполнения этих требований, а подразделения автоматизации поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенную услугу с заданным качеством.

Для того чтобы сделать явью эту идеальную картинку, необходимо научить ИТ-отделы работать по-новому, перейти от управления отдельными информационными ресурсами компании к управлению услугами, которые на этих ресурсах базируются. Перестать воспринимать персонал других отделов только как своих пользователей, наладить отношениями с ними как с заказчиками.

Скажем, бухгалтерия хочет иметь автоматизированный процесс выставления счетов, что, с точки зрения ИТ-отдела услуга, которая будет реализована при помощи некоторой совокупности ПК, сервера, приложений и сети, будет обладать определенными характеристиками надежности, производительности, времени отклика, а предоставление этой услуги будет контролироваться, по результатам контроля будут сформированы отчеты в понятных заказчику бухгалтерских терминах. Эта услуга будет обладать, наконец, определенной себестоимостью, зависящей от надежности, производительности и, возможно, других характеристик. Значит, заказчик будет иметь представление о том, какие расходы повлечет за собой нужное ему качество услуги, и, можно надеяться, выдвинет ИТ-отделу реальные требования, а тот, в свою очередь, сможет организовать свою работу, исходя из реальных приоритетов.

Итак, ITSM подразумевает коренную реорганизацию службы эксплуатации информационных технологий. Опираясь на мировой опыт, компания Нewlett-Рackard разработала типовую модель управления качеством информационных услуг, так называемую ITSM Reference Model. Модель детально описывает процессы и взаимосвязи между ними, которые должен поддерживать ИТ-отдел, чтобы предоставлять информационные услуги с гарантированным качеством.

Ключевые элементы ITSM - процессы, персонал, технологии

Идеология ITSM держится на трех китах:

• формализация процессов функционирования информационных технологий;
• профессионализм и четкая ответственность сотрудников ИТ-отдела за определенный круг задач;
• технологическая инфраструктура обеспечения качества услуг: собственно информационные технологии, служба поддержки пользователей, служба управления конфигурациями и изменениями, система контроля услуг, служба тестирования и внедрения новых услуг и т.д.

Решающим для успеха внедрения ITSM является первый элемент - разработка производственных процессов ИТ-отдела, определяющих последовательность действий персонала в определенных ситуациях, координирующих работу всех сотрудников, служб и подразделений автоматизации. ИТ-отделы постоянно внедряют новые технологии, еще более усложняющие информационную инфраструктуру компании. Однако более эффективные системы сами по себе не обеспечат бизнес необходимыми услугами с требуемым качеством, если не определены процессы использования таких систем.

Типичные примеры ИТ-процессов - установка нового ПО, ликвидация проблем в сети, процесс перехода на новую резервную систему и т.д. Нечетко определенные и недокументированные процессы неизбежно станут источником незапланированных и, следовательно, неконтролируемых изменений в ИТ-инфраструктуре. Это приведет к большому числу переделок, дублированию функций, периодическим простоям и в конечном итоге к нерациональному использованию ресурсов, увеличению времени восстановления после сбоев и недовольству пользователей. А для бизнеса компании в целом, особенно если он уже успел обзавестись приставкой «е», последствия могут оказаться просто катастрофическими. Так, например, случилось с крупнейшим интерактивным аукционом eBay, который почти сутки находился в нерабочем состоянии из-за проблем с программным обеспечением. Это сразу почувствовали его клиенты во всем мире, а акции eBay подешевели суммарно на 5 млрд. долл., зато заработали конкуренты, ведь расстояние до конкурента на электронном рынке равно одному щелчку клавиши мыши.

Если для ИТ-процесса четко не сформулированы условия начала его выполнения, ИТ-отдел не сможет гарантировать, что соответствующая услуга будет предоставляться из раза в раз с неизменным качеством. Это, в свою очередь, повлияет на бизнес-процессы компании. Отрицательное влияние на эффективность бизнеса может оказать и отсутствие четко определенных взаимосвязей между процессами.

Поэтому важнейшая составляющая реализации ITSM - разработка формализованных процессов ИТ-отдела. Для каждого процесса определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Детальная проработка каждого ИТ-процесса в отдельности и всех ИТ-процессов вместе обеспечит согласованную работу бизнес-подразделений и служб автоматизации.

Кроме того, если процесс четко определен и документирован, включая входные параметры и результаты выполнения, можно измерить его производительность. Это особенно важно, если перед ИТ-отделом стоит задача реализации услуги заданного качества за определенную стоимость. Кроме того, это позволит совершенствовать процесс и вносить необходимые изменения в упреждающем режиме - еще до того, как произошел сбой в реализации услуги.

Внедрение процессной организации функционирования инженерных технологий приведет к изменению структуры ИТ-отдела, поскольку процесс задействует определенных людей, и их обязанности должны быть также определены и документированы, как и другие элементы любого процесса.

Особую роль играет менеджер процесса - Process Owner - сотрудник, который будет контролировать выполнение процесса от начала и до конца. Его обязанности и полномочия должны быть определены и подтверждены руководством компании, поскольку менеджеру процесса придется принимать решения, затрагивающие разные подразделения. Ведь ИТ-процесс, как правило, является кросс-функциональным и пересекает организационные границы. Когда в компании развертывается новое приложение или происходит модернизация сервера, директивы менеджера такого процесса обязаны выполнять сотрудники любых отделов, которых коснутся изменения информационной инфраструктуры. Менеджер процесса назначает ответственных за определенные задачи, анализирует влияние процесса на функционирование бизнеса компании, поддерживает взаимоотношения с менеджерами других подразделений. Для ИТ-отделов, которые привыкли распределять ответственность персонала по функциональным группам ресурсов и не имеют общего видения процессов, реорганизация работы, связанная с определением процесса и его менеджера, необходима, но и наиболее сложна.

Назначение менеджера процесса - один из элементов управления ИТ-услугами в целом. Другие характеристики управления процессами включают формализацию, повышение эффективности процесса и устранение причин неправильной работы, разработку и документирование процесса, контроль за тем, чтобы процесс соответствовал требованиям пользователей, а его результаты - заданным спецификациям.

Типовая модель

Два года назад Hewlett-Packard предложила типовую модель информационных технологий HP IT Reference Model, которая позволяет разработать структуру ИТ-процессов в компании и на ее основе реализовать управление качеством информационных услуг. Типовая модель представляет собой методику внедрения лучшего международного опыта в области ИТ, собранного в Библиотеке IT Infrastructure Library. Библиотека ITIL - это сборник из 68 книг по различным областям функционирования ИТ, включая планирование ресурсов, управление проблемами, управление инцидентами, разработку и внедрение новых услуг, снижение расходов, управление пользователями и т.д. Эта информация собиралась и систематизировалась Комитетом по телекоммуникациям при правительстве Великобритании, а сейчас поддерживается, издается и обновляется независимой организацией EXIN .

Библиотека ITIL - своеобразный эталон, сопоставляя с которым состояние информационных технологий компании можно определять области, требующие усовершенствования. НР взяла систему стандартов ITIL за основу и, добавив собственный опыт, а также опыт своих партнеров и заказчиков, разработала структуру ИТ-процессов и их взаимосвязей. Если Библиотека ITIL показывает, «что такое хорошо», то Типовая модель определяет пути достижения эталона. Типовая модель - самый верхний уровень системы управления качеством информационных услуг, карта стандартных ИТ-процессов, которая при внедрении в конкретной оргагнизации наполняется специфическим содержанием, позволяет распределить необходимые функциональные роли между сотрудниками ИТ-отдела и выбрать оптимальный инструментарий. НР подчеркивает, что разработанная модель применима к любой информационной инфраструктуре, независимо от ее масштаба и степени распределенности.

Типовая модель ИТ отображает жизненный цикл большинства услуг, которые ИТ-отдел может предоставлять бизнес-подразделениям компании. Прежде всего, она позволяет оценить текущее состояние информационной инфраструктуры, определить статус, значимость и взаимосвязи уже реализованных процессов. Благодаря этому ИТ-отдел поймет, какие процессы требуют переработки, каких процессов не хватает, каким он видит организацию ИТ-услуг в идеале и как спланировать достижение поставленных целей. Делая акцент на взаимосвязи между процессами, Типовая модель позволяет выделить приоритеты в реализации процессов. Определение зависимостей между процессами дает возможность выявить ту информацию, которая будет ими совместно использоваться, и тем самым упрощает разработку процессов. Типовая модель может стать отправной точкой для организационных изменений в работе ИТ-отдела. Работа с Типовой моделью и анализ процессов позволяет выявить потенциальные области применения технологий управления. Кроме того, ее использование даст возможность понять, какие информационные услуги ИТ-отдел должен обеспечивать внутренними силами, а где есть потенциал для аутсорсинга - передачи части функций сторонним организациям, и как внутренние процессы будут взаимодействовать с услугами от внешнего поставщика.

В Типовой модели НР все процессы разделены на пять групп, каждая из которых отражает определенный аспект жизненного цикла ИТ-услуги (рис.) - от анализа бизнес-задач, стоящих перед отделом автоматизации, до определения спецификаций услуги и разработки соглашений об уровне обслуживания, реализации, развертывания и поддержки услуг.

Гарантии предоставления услуг

Процессы этой группы занимают центральное место в структуре управления ИТ-услугами. Во-первых, они обеспечивают необходимую стабильность ИТ-среды. Во-вторых, с ними так или иначе взаимодействуют все остальные процессы.

Процесс управления изменениями (change management) регистрирует все изменения корпоративной информационной среды, координирует заявки на проведение работ, связанных с внесением изменений, устанавливает приоритеты для запросов на изменения, определяет полномочия на внесение изменений в работающую систему, распределяет ресурсы, координирует восстановление при сбоях в результате изменений и оценивает риски и влияние любых изменений на информационную среду. И поскольку любой процесс в представленной модели так или иначе вызывает изменения информационной инфраструктуры, он неизбежно взаимодействует с процессом управления изменениями - единственным в структуре ИТ-процессов, который регламентирует, контролирует и фиксирует изменения и тем самым обеспечивает устойчивое состояние информационной среды.

Процесс управления конфигурациями (configuration management) регистрирует и контролирует данные об ИТ-инфраструктуре. Этот процесс обрабатывает информацию о каждом элементе конфигурации (configuration item - CI): атрибуты CI (системы и сетевые устройства, прикладные программы, персонал, документация и т.д.), статус CI (в наличии, в ремонте, в производственной среде и т.д.) и взаимосвязи между ними (например, «компьютер А находится на рабочем столе пользователя X», «принтеры В, C и D доступны для использования» и т.д.). Процесс управления конфигурацией, который относится только к ресурсам ИТ-инфраструктуры, не следует путать со стандартной процедурой управления ресурсами предприятия. Любые процессы, влияющие на инфраструктуру (а это все процессы модели), будут взаимодействовать с процессом управления конфигурацией.

Привязка ИТ к бизнес-процессам

Процессы этой группы имеют стратегическое значение, поскольку обеспечивают ИТ-отделу возможность работать «как бизнес», а не «для бизнеса». Здесь анализируется потенциальный рынок услуг и возможная конкуренция, достигается взаимопонимание между ИТ-отделом и его заказчиками в отношении потребностей бизнеса и возможностей информационной инфраструктуры и, наконец, формулируется стратегия ИТ-отдела по оптимальному в смысле задействованных ресурсов способу предоставления информационных услуг.

В ходе анализа бизнес-процессов (business assessment) исследуется рынок ИТ-услуг и определяются бизнес-требования к ИТ-отделу. Процесс управления пользователями (customer management) позволяет ИТ-отделу выступить в роли полноправного бизнес-партнера для потребителей информационных услуг. Управление пользователями - это возможность прогнозировать их потребности, продавать ИТ-услуги, измерять степень удовлетворенности заказчика предоставленной ему услугой. Процесс управления пользователями взаимодействует с другими процессами «бизнес-группы». Информация о пользователях, полученная в ходе выполнения этого процесса, может использоваться при анализе рынка и конкурентной ситуации, а результаты анализа бизнес-процессов и данные о пользователях в свою очередь являются основой для разработки ИТ-стратегии.

Ключевое значение для ITSM имеет процесс разработки ИТ-стратегии (IT strategy development). Используя данные процессов бизнес-анализа и управления пользователями, этот процесс трансформирует требования бизнеса в цели и задачи ИТ-отдела и планы их достижения. Разработка ИТ-стратегии включает определение бюджета ИТ-отдела, документальное закрепление общего видения ИТ-процессов и услуг, описание этапов реализации поставленных задач, определение ключевых условий их достижения и возможных проблем, выбор архитектуры информационной среды и необходимых технологий, а также, возможно, принятие решения о структурной реорганизации ИТ-отдела.

Управление услугами

Процессы этой группы преобразуют общее видение информационных услуг, ИТ-стратегию, в определение конкретных услуг с помощью детальных спецификаций. Процессы управления услугами определяют уровни предоставляемых услуг, поддерживают заключение соглашений об уровне обслуживания (service level agreement, SLА), обеспечивают защиту инфраструктуры и данных. Процессы управления услугами позволяют получить информацию о доступности услуг, необходимых ресурсах и возможностях снижения расходов. На этих данных будет базироваться контракт на обслуживание.

По результатам анализа потребностей бизнеса процесс планирования услуг (service planning) составляет и контролирует «портфель» стандартных услуг, необходимых большинству корпоративных заказчиков. При необходимости стандартные услуги могут быть модифицированы для решения специфических задач бизнес-подразделения. Процесс планирования услуг разрабатывает подробные спецификации ИТ-услуги, которые затем будут использоваться другими процессами управления услугами. В функции этого процесса входит также анализ рисков, связанных с реализацией услуг, определение функциональных требований, заключение стратегических альянсов для реализации услуг, прекращение предоставления услуг.

Понятие требуемого уровня предоставляемой услуги, которое может включать перечень приложений на рабочих местах, время отклика компьютерных систем, время исправления неисправностей и т.д., является важнейшей составляющей управления информационными услугами и поддерживается процессом управления уровнем услуг (service level management). В ходе этого процесса на основе заданных параметров стандартной услуги и оценок ее стоимости определяется, обсуждается с заказчиком, отслеживается и фиксируется в отчетах необходимый заказчику уровень услуг. Подробные спецификации услуг, полученные в результате выполнения процесса планирования услуг, являются отправной точкой для заключения осмысленных соглашений SLA.

Процесс управления безопасностью (security management) - одна из недавних доработок Типовой модели НР. Его появление вызвано критическим значением гарантированной защиты компьютерной инфраструктуры для нормального функционирования электронного бизнеса. Процесс управления безопасностью определяет и контролирует параметры защиты корпоративной информации и ИТ-услуг, реализует и поддерживает инфраструктуру информационной безопасности в компании. Все услуги, предоставляемые отделом автоматизации, должны в обязательном порядке удовлетворять тем стандартам защиты, которые формулирует этот процесс. Функции процесса управления безопасностью включают определение корпоративной политики защиты и доведение ее до каждого сотрудника ИТ-подразделений, анализ проблем с защитой, оценку рисков, связанных с защитой информации, анализ возникающих инцидентов и др.

Процесс обеспечения готовности ресурсов и услуг (availability management) осуществляет контроль за готовностью услуги заказчику в соответствии с его требованиями. Готовность компьютерных систем и сетей - ключевые составляющие готовности услуги в целом. Процесс обеспечения готовности услуги может привести к изменению спецификаций услуги, определенных на этапе планирования, если это необходимо для удовлетворения потребностей заказчика. Соглашения SLA, за заключение которых отвечает процесс управления уровнем услуг, должны содержать данные о том, как будет использоваться услуга, как она будет предоставляться в случае возникновения серьезных внештатных ситуаций (подключение внешней резервной системы, реализация системы реагирования на аварии и т.д.), каким образом ИТ-отдел подготовится к сбоям в предоставлении услуги (например, будет поддерживать склад запасных деталей и т.д.). Эту важную информацию предоставляет процесс обеспечения готовности.

Процесс управления ресурсами (capacity management) осуществляет контроль за тем, чтобы рабочая нагрузка задействованных компьютерных ресурсов отвечала тем требованиям, которые оговорены в соглашении об уровне услуги. Этот процесс также является поставщиком данных для процесса планирования услуг и управления уровнем услуг.

Процесс снижения расходов (cost management) позволяет определить и контролировать реальную стоимость ИТ-услуги. Этот процесс прогнозирует прибыль от реализации услуги, определяет ее бюджет, анализирует, как используется услуга и соответствует ли она заданной стоимости, выдвигает предложения по совершенствованию услуги с целью снижения расходов, вычисляет и выставляет счета заказчикам. Результаты этого процесса используются процессами планирования услуг и управления уровнем услуг для оценки стоимости услуги, а также процессами «бизнес-группы».

Разработка и внедрение услуг

Процессы этой группы предназначены для разработки новых информационных услуг и совершенствования уже существующих, а также для реализации связанных с ними компонентов инфраструктуры - процедур, инструментария, установки оборудования, развертывания программ, разработки приложений, планов по обучению персонала и т.д. Информационная услуга и ее компоненты тестируются, после чего услуга интегрируется в продуктивную среду для определения следующей группы необходимых тестов. Только после успешного завершения тестирования в полном объеме услуга может внедряться в эксплуатацию.

Процесс реализации и тестирования (build&test) направлен на разработку и одобрение функциональной версии компонента информационной инфраструктуры, функции или услуги в целом. После того как сформулированы спецификации услуги, процесс реализации и тестирования получает нужные компоненты, реализует определенные функции или полномасштабное решение. Когда реализация компонента, функции или услуги завершена, проводится тщательное тестирование. В том числе проверяется соответствие компонентов и услуги принятым стандартам защиты. Процесс реализации и тестирования находится в тесном взаимодействии с процессами управления изменениями, управления конфигурациями и выпуском версии продуктивной системы.

Выпуск версии продуктивной системы (release to production) - это создание одной или нескольких копий нового или модифицированного компонента, сервисной функции и полномасштабной услуги в соответствии с подробным планом, который разрабатывается на этапе реализации и тестирования. Это процесс ввода услуги или ее компонентов в действие: он обеспечивает доставку, установку и интеграцию в рабочую среду необходимых ресурсов, реализацию механизмов поддержки и контроля за услугой, администрирование программного обеспечения, обучение пользователей и окончательные пользовательские тесты.

Оперативная поддержка

Последняя группа процессов отвечает за нормальное функционирование услуги, осуществляя оперативное управление ИТ-средой. Оперативные процессы отвечают за функционирование услуги, выполняют мониторинг и поддержку инфраструктуры услуг, разрешают и предотвращают проблемные ситуации, отслеживают удовлетворенность заказчика предоставляемой услугой.

Управление операциями (operations management) - это, скорее, совокупность нескольких различных задач и процедур, а не единый процесс. Все они вместе поддерживают повседневные действия по предоставлению ИТ-услуги в соответствии с соглашением об уровне обслуживания. Управление операциями гарантирует нормальную работу информационной среды, что, в свою очередь, обеспечивает нормальное обслуживание заказчика. Задачи управления операциями - это мониторинг состояния ресурсов, управление очередями на печать, управление резервированием, администрирование клиентов, серверов, сетей, пользователей, IP-адресов и баз данных и т.д.

Управление инцидентами (incident management) или служба поддержки (Help Desk) - процесс быстрого восстановления готовности услуги с наименьшими потерями в случае возникновения инцидентов в инфраструктуре. Служба поддержки обрабатывает звонки пользователей, регистрирует информацию о сбое, определяет приоритеты разрешения инцидентов. Управление инцидентами предполагает повседневное взаимодействие потребителя и поставщика услуги, являясь ценным источником информации о том, насколько пользователь удовлетворен ИТ-обслуживанием.

Если управление инцидентами - это оперативное реагирование на сбои, то управление проблемами (problem management) реализует упреждающий подход, позволяя выявить корневые причины сбоев и предотвратить их до того, как они окажут необратимое воздействие на информационную среду. Исходной информацией для анализа служат инциденты, которые разрешены предыдущим процессом. Управление проблемами включает анализ тенденций возникновения проблемных ситуаций, оценку и контроль известных ошибок в инфраструктуре, информирование других процессов о потенциальных проблемах.

Реализация ITSM

Достоинство Типовой модели НР в том, что она не имеет определенных точек начала или конца; внедрение ITSM на ее основе можно начинать с любых процессов. Но есть несколько вариантов, которые наиболее типичны, поскольку помогают организациям быстро справиться со своими проблемами.

Одна из наиболее болезненных ситуаций для ИТ-отдела - плохо работающая служба поддержки пользователей. Учащаются их жалобы, проблемы повторяются из раза в раз, растет список неразрешенных проблем. Причина, как правило, кроется в том, что отсутствуют или неправильно реализованы процессы управления инцидентами и проблемами. Беда в том, что в ИТ-отделе часто смешивают эти две разные задачи и поручают их одним и тем же сотрудникам. Но если и тем, и другим занимается один и тот же человек, у него никогда не дойдут руки до глубокого анализа; все время будет уходить на разрешение текущих инцидентов. Необходимо строго разграничить два этих процесса; тогда служба поддержки пользователей заработает нормально и ИТ-отдел сможет спрогнозировать проблемные ситуации и повысить надежность информационной инфраструктуры.

Если ИТ-отдел хочет стать поставщиком услуг, ему необходимо задуматься о том, каким образом он будет определять потребности своих клиентов и добиваться нужного качества обслуживания. А бизнес-подразделения хотят иметь возможность выбора нужных услуг, приобретения пакетов услуг. Для этого они должны как минимум понимать, что им предлагают. Но для ИТ-персонала проблематичной может оказаться даже попытка сформулировать возможности автоматизации на языке, доступном неспециалисту. Отношения ИТ-отдела с бизнес-подразделениями требуют формализации. Механизмом такой формализации являются соглашения SLA. Процесс управления уровнем услуг помогает выполнить все действия для заключения таких соглашений и, в совокупности с другими процессами, выявить необходимые связи между ИТ и бизнесом и получить общее видение услуг необходимого качества.

Наконец, реализацию ITSM часто начинают с процесса управления изменениями, поскольку он действительно играет ключевую роль для стабильной работы информационной инфраструктуры в компании. Без такой стабильности невозможен переход от поддержки технологий к предоставлению ИТ-услуг. Не менее важна реализация процесса управления конфигурациями. Если такой процесс есть, менеджер, отвечающий за изменения, быстро получит информацию об элементах конфигурации, с которыми связаны изменения, и сможет эффективно проанализировать возможные риски и влияние изменений на ИТ-среду. Служба поддержки пользователей будет иметь возможность автоматически получать список информационных ресурсов (ПК, приложения, соглашения SLA...), которые задействует обратившийся к ней пользователь. Эти примеры можно продолжать.

ITSM - новая для ИТ-отделов концепция. Но ее необходимость диктуется жизнью. Слишком велика сегодня роль информационных технологий для бизнеса, особенно для его «е»-компонента. То, что в Hewlett-Packard активно занялась этой проблемой, конечно, не случайно: технологическая основа для автоматизации работы ИТ-отдела - это платформа управления компьютерными системами и сетями HP OpenView ( , «Открытые системы», 2000, №7-8). Входящий в нее компонент IT Service Manager использует концепцию процессов и является обязательным компонентом проектов НР при развертывании ITSM-решений IT Service Manager интегрирован с другими компонентами OpenView, которые обеспечивают управление уровнем услуг, сбоями, проблемами, изменениями, позволяют взглянуть на информационные ресурсы с точки зрения бизнес-процессов и т.д. Внедрение ITSM-решений на основе Типовой модели и платформы OpenView в HP начали с себя, реорганизовав работу собственного ИТ-подразделения в соответствии с концепцией управления качеством информационных услуг.

Современный бизнес в некоторой степени отличается от бизнеса предыдущих поколений, если говорить о мире в целом, и в корне, кардинально – от предпринимательской деятельности в нашей стране, где было достаточно просто выполнять свою работу и производить определенный «плановый» продукт, без оглядки на внутреннюю эффективность. Но изменение политической ситуации в стране, мировой технический прогресс вместе с конкуренцией изменили вектор построения компаний, по сути, вынудив предпринимателей новой эры концентрировать свои усилия, в первую очередь, на продуктивности работы. Произошло сразу несколько серьезных преобразований бизнеса, бизнес-инструментов и бизнес-систем, одним из которых стало появление таких понятий, как процессное управление и бизнес-процессы.

О том, почему процессное управление сегодня – самый продуктивный метод управления бизнес-цепочками внутри компании, какую роль бизнес-процессы и их автоматизация играют в компаниях, каким образом, собственно, возможно автоматизировать процессы и что дает с точки зрения результативности система автоматизации бизнес-процессов компании – поговорим в сегодняшнем материале.

Развитие бизнес-процессов в современном мире

В некотором смысле бизнес-процессы существовали еще на заре предпринимательской деятельности. Интуитивно люди, которые занимались торговлей, уже выстраивали некоторые упорядоченные наборы последовательных действий, чтобы достигнуть какого-то результата в плане экономической эффективности. Тогда для них, скорее всего, это выглядело просто логичным или удобным способом организации своей предпринимательской деятельности. Поэтому термин «бизнес-процесс» вошел в употребление, означая нечто понятное на интуитивном уровне любому, кто занимается бизнесом.

Изначально бизнес процессы фактически представляли собой инструкции, фиксировавшие наиболее корректное описание того, как надо выполнять определенные действия. Технически это были разрозненные регламенты того, как компания выполняет те или иные процедуры. Позже предприниматели осознали необходимость работы с этими документами на более глубоком уровне. Это был первый опыт исследования бизнес-процессов, чтобы повысить их продуктивность.

В 20-х годах XX века процессы начали описывать не только словами и последовательностью, но простейшими блок-схемами с графическим оформлением взаимосвязей на подобии: «если сделать так – будет это, если сделать иначе, будет то». Потом пришло время связанных алгоритмов, вместе с которыми бизнес-процессы, как элемент управления эффективностью и предприятием в целом, все более формализуется и закрепляется в качестве MUST HAVE во всех отраслях предпринимательской деятельности.

С приходом компьютерной эры и открытием новых возможностей в части технического сопровождения бизнес-процессов, начались попытки перевода бизнес процессов в электронный вид, формирования устойчивых горизонтальных и вертикальных связей между различными процессами, а вместе с этим и первые попытки автоматизации небольших участков деятельности.

Все это и являлось прародителем будущей тотальной автоматизации бизнес-процессов, направленной на повышение эффективности компании. Впоследствии целый ряд разработчиков, увидевших потенциал автоматизации бизнеса и возможность разработки решения, которое можно будет внедрять фактически неограниченное количество раз в разных компаниях, вышли на рынок автоматизации и стали предлагать бизнесу различные решения в области бизнес процессов, применимые для любых функциональных уровней бизнеса.

Началось тотальное моделирование бизнес-процессов, появились электронные системы контроля и учета, качества, развились процедуры стандартизации и регламентирования нормативных показателей и путей минимизации отклонений от них.

Так сформировалась и продолжила свое развитие идея о необходимости строить ориентированный на результат бизнес, опирающийся на определенные стандарты. Фактически, это был ответ на вызов времени и необходимости повышать свою конкурентоспособность, это «ответ на вызов потребителей» и логичное развитие компаний и рынка.

Бизнес-процесс как ключ к успеху

Любая коммерческая компания ориентируется на единственный результат – заработок денег. Для достижения этой цели в компании, в зависимости от сферы ее деятельности и размера, осуществляется определенное количество действий. Все они при этом должны иметь определенный конечный результат, а совокупность этих результатов в итоге приводит компанию к реализации поставленной задачи и получению прибыли. Поэтому любая компания независимо от вида ее бизнеса, отрасли, географии и других характеристик будет представлять собой систему взаимосвязанных бизнес-процессов независимо от того, чем эта компания занимается.

Любой бизнес-процесс в компании, в свою очередь, имеет владельцев и цепочку участников, совместная работа которых в рамках определенного запланированного стандарта обеспечивает достижение нормативного результата. Помимо этого каждый процесс имеет заданные точки контроля, по которым владельцы процессов могут контролировать промежуточные результаты и при необходимости принимать управленческие корректирующие меры.

Именно в совокупности результатов различных процессов компании и заключается цель основной деятельности.

Сегодня управление бизнес-процессами стало не просто важной, а скорее неотъемлемой частью бизнеса эффективных предприятий. Сложно представить себе по-настоящему прогрессивную и экономически эффективную компанию, система организации которой не базировалась бы на процессном подходе к бизнесу. Составными частями бизнес-процессов регламентируются нормативные производственные показатели, расходы финансовых и производственных ресурсов, продуктивность персонала и фактически экономический потенциал предприятия.

Параллельно бизнес-процессы стали выполнять и еще одну важнейшую функцию: нейтрализацию влияния человеческого фактора. Независимо от степени технической оснащенности компании или уровня технического прогресса в компаниях все равно работают люди, а не роботы, поэтому на определенном организационном уровне влияние человеческого фактора проявляется в любом случае. Для того чтобы возникла возможность нормативного контроля действий персонала, в бизнес-процессах прописываются ключевые показатели эффективности для сотрудников компании, степень их ответственности и фактической продуктивности в рамках рассматриваемого процесса. Таким образом, обеспечивается органическое функционирование системы, в которой «все на своих местах» и контроль ведется не только за итоговой результативностью процесса, но и за вкладом в процесс каждого включенного в него звена бизнес цепочки.

С аналитической точки зрения система бизнес-процессов становится источником индикаторов, метрик и знаний для менеджмента организации, поскольку позволяет не только контролировать текущий статус, но и формировать прогнозы и сценарии для повышения эффективности компании в перспективе. Аналитика бизнес процессов, или как это принято называть в экономической литературе – исследование бизнес процессов, позволяет максимально детально рассматривать бизнес с точки зрения ориентира на продуктивность. Менеджмент при правильном подходе к модернизации процессов может постепенно улучшать практически все ключевые показатели компании:

• Улучшить производственный процесс с точки зрения его скорости, стоимости и качества продукции;
• Повысить продуктивность и эффективность персонала, а также вытекающие из этого вопросы личной финансовой мотивации и общего фонда расходов труда на персонал;
• Оптимизировать административный блок процессов и расходов операционного характера;
• Повысить качество внутренней структуры, порядка документооборота и внутренней операционной дисциплины в компании;
• Улучшить качество внешних и внутренних коммуникаций компании.

Вообще, процессный подход предполагает постоянное улучшение и стремление к бесконечной оптимизации компаний, поэтому перечислить все функциональные центры, работу которых можно улучшать на основе аналитики процессов этих центров – невозможно. Поэтому необходимо в первую очередь руководствоваться логикой и ориентироваться на специфику конкретной организации, здраво оценивая реальный потолок улучшения того или иного процесса. Улучшение ради улучшения не имеет никакого смысла с точки зрения повышения экономической эффективности. Индивидуальные особенности конкретного бизнеса гораздо лучше определят необходимость и правильный путь для оптимизации, чем шаблонные улучшения, пропитанные философией бесконечного повышения эффективности.

Автоматизация бизнес процессов как путь в будущее

Эра цифровой экономики дала бизнесу множество новых возможностей для повышения собственной процессной эффективности. Ведущие бизнес-аналитики активно трудились над разработкой темы процессного управления и оптимизации бизнес процессов в последние десять лет. Было разработано множество различных подходов и принципов управления компаниями, основанных на методике бизнес-процессов, и каждый из них заслуживает особого внимания. Они могут обладать разной степенью эффективности для конкретной компании, поскольку в какой-то мере зависят от вида бизнеса, масштаба и других характеристик экономики предприятия, но все они позволяют сделать вывод, что автоматизация бизнес процессов – это самый короткий путь к прогнозируемой модели управления и развития бизнеса.

На этом пути автоматизация бизнес процессов дает возможность повысить конкурентоспособность через увеличение продуктивности конкретного участка бизнес цепочки, облегчая ряд совершенно стандартных операционных процедур:

1. Автоматизация упростит вопросы учета и отчетности, первичного бухгалтерского учета, ввода больших массивов информации, контроля товарных остатков и прочих математически/вычислительных процедур, которые традиционно являются преимущественно ручным блоком трудоемких операций. Чаще всего это достигается внедрением в практику использования автоматизированных IT-технологий, ориентированных на обработку документов и самостоятельное проведение операций, замены ввода данных на различные элементы сканирований и прочие упрощения таких рутинных процедур.
2. Автоматизация процессов позволяет сократить или оптимизировать основные издержки предприятия. Основными расходными статьями традиционно являются производственный процесс и персонал компании, а автоматизация процессов даст возможность выделить основные узкие места и ключевые неэффективные звенья кадрового состава, а также добиться снижения расходов за счет исключения этих составляющих из операционной деятельности.
3. Автоматизация процессов дает возможность повышать качество выпускаемой продукции за счет соблюдения нормативных требований и реализации мероприятий внутреннего контроля.
4. Автоматизация процессов дает возможность высвободить интеллектуальный ресурс управленческого звена и ключевых специалистов компании, перенаправив их усилия с выполнения трудоемких и рутинных ручных операций на развитие компании.

Главный принцип любой автоматизации заключается в том, что она должна быть интегрирована на все уровни организационной структуры, связанные с данным (автоматизированным) бизнес-процессом. Нельзя автоматизировать процесс документооборота, не включив в него курьерскую службу компании и секретариат. Или, например, автоматизировать какой-либо цикл производственного процесса, но не автоматизировать вопросы логистики или работы с рекламациями клиентов. Если бухгалтеры продолжают считать платежки руками на калькуляторе, имея автоматизированный процесс согласования счетов и визирования оплаты, то бизнес процесс можно считать автоматизированным не полностью. А это, в какой-то мере, лишает его смысла вообще, потому что в случае возникновения ошибки (человеческий фактор), отследить ее вовремя не получиться, и она повлияет на последующие процессы.

Компании сталкиваются с разными сложностями при автоматизации бизнес процессов в зависимости от своих внутренних особенностей.

Например, ведение ручной бухгалтерии и разрозненного финансового учета табличного вида, по сути, тоже имеет определенное количество процессов внутри своей структуры, но внедрение комплексной автоматизации в это рабочее поле вызовет определенные проблемы, обусловленные не только техническими особенностями, но и противодействием со стороны персонала.

Поэтому проекты по автоматизации бизнес процессов почти всегда разрабатываются с нуля, так как невозможно, не погружаясь в специфику компании, определить те проблемы, которые могут всплыть в отдельно взятой организации. Случаются ситуации, когда менеджмент принимает решение об автоматизации, не приняв в расчет, что компания к ней попросту не готова, и реализовать проект не представляется возможным в принципе. Для того чтобы этого избежать, следует отчетливо представлять цель, которую необходимо достичь в результате автоматизации, определить, какие ресурсы нужны для достижения цели, какой персонал будет вовлечен в реализацию автоматизированного бизнес процесса, и какие рыночные тенденции могут оказать влияние на бизнес процесс в краткосрочной перспективе.

Только проработанная стратегия автоматизации процесса может обеспечить конечный результат и исключить риск работы ради работы. Всем известны примеры полной неработоспособности бизнес-процессов после их «автоматизации» или ситуации, когда невозможно завершить проекты по автоматизации из-за внутренних факторов. Поэтому немного остановимся на типичных проблемах, с которыми сталкиваются компании:

1. Ошибки при переносе процесса в автоматизированную систему – самая частая проблема, вызванная желанием сэкономить. Неопытные менеджеры, чаще всего сами держатели процесса, пытаются перенести свою работу в информационное поле и автоматизировать. В результате – потеряны детали, нарушена или вообще не соблюдается логика, нет последовательности автоматических действий, а весь автоматизированный процесс можно назвать разве только «костылем». Это логичный результат, потому что профессионалы продаж не могут быть профессионалами в области построения автоматизированных бизнес процессов. Такая работа требует особой квалификации и опыта, а результат может быть достигнут только совместными усилиями узких специалистов и владельца процесса. Если речь идет о процессе распространяющимся за рамки одного подразделения или компания решила автоматизировать сложный процесс (закупочный, производственный и т.п.), то только квалифицированная команда способна детально исследовать процесс «как есть» и создать работоспособную автоматизированную схему.
2. Саботаж автоматизации – это проблема, которая делит пальму первенства с ошибками при переносе процесса в автоматизированную систему. Команда, понимая, что автоматизированный процесс высвобождает у них временной ресурс, начинает мешать внедрению автоматизации, руководствуясь инстинктом самосохранения или элементарным нежеланием что-то менять в работе и учиться новому. Эту проблему достаточно сложно нивелировать на сто процентов, хотя при грамотном менеджменте и наличии реальных планов на ресурс в лице персонала, можно донести до команды, почему менеджмент принял решение об автоматизации, и какую роль в дальнейшем будет играть тот или иной специалист. Конечно, это не сработает, если ключевая цель автоматизации – сокращение издержек на персонал (а для многих компаний персонал по-прежнему остается самым дорогостоящим звеном).
3. Техническая неподготовленность персонала – проблема, которая проявляется, как правило, либо в самом начале автоматизации, либо, наоборот, когда проект закончился и уже запущен. Вопрос торможения автоматизации в связи с техническими затруднениями, по сути, меньшее из зол, с которым можно столкнуться в этой сложной работе, поскольку всегда есть возможность произвести обучение персонала и создать в компании внутреннюю систему наставничества во избежание таких проблем в будущем.
4. Не рассчитали свои силы – проблема инвестиционного характера. Планы на автоматизацию формулировались колоссальные, ресурсы компании были посчитаны неверно, и поэтому в какой-то момент стало очевидно, что на реализацию проекта не хватает ресурсов. Что делать? Оптимизировать сам процесс внедрения (время, скорость), искать ресурсы (заемные, отсрочки), менять условия (добиваться скидок, менять подрядчиков, сокращать объемы команд) и искать возможности для завершения процесса автоматизации любыми доступными способами, если он в итоге сулит компании прибыль.

Если указанные выше ошибки бизнесу удалось преодолеть, поскольку проблемные ситуации были проработаны заранее, перед ним встанет вопрос, как правильно отрегулировать автоматизированный бизнес процесс. Рассмотрим свойства таких бизнес-процессов поподробнее:

• Автоматизированный бизнес процесс должен обладать целью и задачами, которые компания решает в рамках этого бизнес процесса. Это значит, что любой пользователь процесса и менеджер компании, взглянув на бизнес процесс, может понять, какова конечная цель бизнес процесса, какие задачи необходимо выполнить, а также кто возьмет на себя ответственность за их выполнение на пути к этой цели. Например, если автоматизированный бизнес процесс – кросс-сейл товарных остатков прошлого года, то глобальная цель такого проекта заключается в том, чтобы распродать залежавшийся товар. Задачи на пути к достижению этой цели: формирование товарного ассортимента, написание скрипта на сайт, прикрепляющего товары по особому алгоритму в рекомендации покупателям, е-мейл рассылка по установленным правилам, установление скидок на товар прошлой коллекции и прочие действия, за каждым из которых закрепляется ответственный специалист или подразделение.
• Четкий автоматизированный процесс должен быть отрегулирован во времени. Это фактически главный принцип процессного управления: все действия и организация работы должна укладываться в какое-то регламентное время. Соответственно, говоря о первом примере с распродажей остатков, у такого проекта должен быть определен диапазон активности и скорость продуктивности. Диапазоном будет ограничено время начала работы и подведения результатов по процессу в целом, а скорость продуктивности (также измеряемая временем) даст возможность анализировать вклад каждого звена процесса в общий результат, контролируя при этом нарушение сроков исполнения работ, не обоснованное объективными причинами.
• Автоматизированный бизнес процесс должен иметь разделение на этапы и точки контроля. Это помогает контролировать ход выполнения процесса в зависимости от его стадии или фазы, распределять ответственность между участниками процесса и дополнительно оперативно анализировать процесс на этапе неполного завершения. Важно заметить, что внутри этапов команде предоставлена максимальная свобода действий и последовательности их активностей, но на точках контроля требуется жесткая отчетность по нормативному результату этапа и беспрекословное соблюдение назначенных сроков.
• Система нормативов автоматизированного бизнес процесса должна содержать достаточно сведений для возможности контролировать ход процесса. Процесс обязательно регламентируется набором документов и отчетностью. Совокупность этих элементов управления процессом позволяет команде искать выходы из затруднительных ситуаций в рамках установленного поля, а не просто следуя инструкции.
• Автоматизированный бизнес процесс можно рассмотреть не только с точки зрения указанных ранее аспектов, но и в разрезе используемых для его реализации ресурсов: рабочих часов, финансов, оборудования, технологий и прочего. Все эти вопросы должны быть изначально продуманы и рассмотрены на этапе внедрения бизнес процесса с учетом неких прогностических изменений ситуации, чтобы гарантировать завершение бизнес-процесса запланированным результатом.
• Ответственные за исполнение и результативность бизнес процесса люди. Насколько бы ни была совершенной система автоматизации бизнес-процессов, ей нужен живой контролер, способный смотреть на ситуацию глобально и критически. Поэтому любой автоматизированный бизнес процесс должен быть обеспечен ответственными за его исполнение сотрудниками, задача которых заключается не только в предметной функции, но и в контроле ключевых точек процесса.
• Информирование участников – важнейший элемент взаимосвязанной системы бизнес процессов, который является также и инструментом контроля. Наибольшую продуктивность показывают системы автоматического информирования обо всех происходящих в бизнес процессе действиях, построенные по принципу точек, на которых система сама генерирует уведомления и информирует особый список участников. Конечно, ручное информирование тоже работает, но требует дисциплины и очень часто дает определенные сбои.

Исходя из вышеперечисленного, очевидно, что автоматизация бизнес процессов, вне зависимости от локации, отрасли, рынка или направления бизнеса, то есть для любой компании – это принципиально новый уровень ведения бизнеса. Переоценить выгоды от внедрения автоматизированных бизнес-процессов невозможно, поскольку в эпоху жесточайшей конкуренции и цифровой экономики они становятся абсолютной необходимостью для тех компаний, которые хотят сохранить и приумножить свою долю рынка. Внедряя у себя автоматизированные бизнес процессы, компания не просто получает в свой актив определенный набор очевидных преимуществ по сравнению с конкурентами, она выводит свой бизнес на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Отчасти этот процесс можно назвать мировоззрением, ориентированным на внутреннюю результативность и повышение эффективности. В двадцать первом веке ручной труд больше не является основой экономики, и компании могут ускорить свое развитие, увеличить продуктивность и скорость своей работы, улучшить показатели качества обслуживания или снизить затраты за счет интеллектуальных достижений человечества в области автоматизации бизнес-процессов.